Otros centros tecnológicos están supliendo las deficiencias de California, según un estudio de la consultora A.T. Kearney
JUAN GONZALO
Silicon Valley es hoy el centro de la economía de Internet, pero su liderazgo está amenazado por la mejor calidad de vida de otros centros tecnológicos de Estados Unidos que compiten con el "Valle del silicio" por los mejores informáticos, según un estudio realizado por la consultora A.T. Kearney para la agrupación de empresas Joint Venture: Silicon Valley Network.
En palabras de Rubén Barrales, presidente de Joint Venture, el afamado (e imitado) Valle del Silicio se ha apoyado en su base tecnológica y en su exclusiva cultura empresarial para ser "la región por excelencia en la industria de Internet".
Sin embargo, los precios astronómicos de la vivienda, la escasez de buenas escuelas y los problemas del tráfico son algunos de los factores que podrían estar favoreciendo el desarrollo de otros centros tecnológicos, que Barrales denomina, utilizando la jerga informática, "clusters" de Internet.
Los nuevos contendientes de Silicon Valley son el Silicon Forest de Seattle, el llamado Multimedia Gulch de San Francisco, la Digital Coast de Los Angeles, las Silicon Hills de Austin, la Ruta 128 de Boston, el Silicon Alley de Nueva York y el Silicon Dominion en Washington, D.C.
El informe sugiere que las condiciones de vida y de trabajo resultan cruciales para lograr que los trabajadores permanezcan fieles a una determinada región, máxime en un país en el que las empresas se "matan" por conseguir a los mejores informáticos y ejecutivos especializados en tecnología. Como las empresas de Silicon Valley dependen de la oferta de personal de otras partes de Estados Unidos (y del resto del mundo), el estudio vaticina que serán muy vulnerables a los problemas relacionados con la calidad de vida.
La estrategia de la región tecnológica por antonomasia para seguir siendo la número uno consiste, según los autores del estudio, en "determinar cuáles son sus ventajas comparativas y afrontar los retos que pueden minar nuestra posición".
La primera parte de esta propuesta es algo que ya han acometido (con bastante éxito) los centros tecnológicos citados anteriormente. Así, la Costa Digital de Los Angeles se está especilizando en la producción de contenidos digitales y tecnología aplicada a la industria del entretenimiento, mientras que Siilcon Alley ha sabido aprovechar la combinación en Nueva York de medios de comunicación, agencias de publicidad y empresas financieras para crear una de las mayores concentraciones mundiales de empresas relacionads con la industria de contenidos para Internet, como es el caso de DoubleClick o la consultora Jupiter Communications.
Una muestra de la competencia que hay por atraer a las grandes empresas de tecnología (y el desarrollo que traen consigo) son las palabras de Michael Pinto, presidente de Vanguard Media: "A Silicon Valley le costó 30 años pasar de la fundacion de Hewlett-Packard a la revolución de la informática personal en los años 70. Si queremos que NYC se convierta en un 'hub" o concentrador del sector, hará falta una visión a largo plazo." Pinto, en un artículo publicado en la revista @NY, postula la necesidad de "convencer a compañías como Red Hat, de Carolina del Norte, o a IBM, AT&T y Computer Associates, situadas en los alrededores de Nueva York", para que traladen sus sedes a la ciudad.
Los empresarios y ejectivo de Silicon Valley entrevistados para el estudio también citaron como señales de alarma la insuficiente oferta de personal cualificado y la insuficiente cercanía a otras industrias asociadas y servicios de .
Los autores del informe advierten también que cada vez se necesita menos capital para crear una nueva compañía de Internet, lo que podría dar pie a que las firmas inversoras de la zona de Palo Alto no se interesen lo suficiente por estas empresas incipientes, que podrían acudir a empresas de fuera de la región en busca de capital.
Los multimillonarios de Silicon Valley, menos ricos
Ocupar un puesto de alta responsabilidad en Silicon Valley sigue siendo un auténtico chollo, por mucho que los salarios de los directivos hayan descendido por primera vez en nueve años. Así lo pone negro sobre blanco un estudio elaborado por Mercury News que ha contado con información de las 150 mayores compañías del Valle del Silicio.
Ocupar un puesto de alta responsabilidad en Silicon Valley sigue siendo un auténtico chollo, por mucho que los salarios de los directivos hayan descendido por primera vez en nueve años. Así lo pone negro sobre blanco un estudio elaborado por Mercury News que ha contado con información de las 150 mayores compañías del Valle del Silicio.
El año pasado, las retribuciones a los altos ejecutivos descendieron un 20% respecto a 2000. El valor de las opciones sobre acciones (stock options) también cayó en el mismo periodo, mientras que los salarios simbólicos de un dólar al año y bonus cero se convirtieron en moneda de cambio habitual entre las empresas de nuevas tecnologías de San Francisco. Con ello, los jefes de empresas en crisis intentan hacer gala de solidaridad con sus empleados.
Tres ejecutivos –Larry Ellison, CEO de Oracle, Thomas Siebel, de Siebel Systems y el de Apple, Steve Jobs–, optaron por dejar su salario entre cero y un dólar el año pasado. 219 directivos decidieron pasar de los bonus, una decisión adoptada por 132 jefes en 2000.
No todo el mundo ha tomado esta decisión. Larry Elison, amante de las mujeres y los coches de lujo además de Consejero Delegado de Oracle, cerró el año con 706 millones de dólares en su bolsillo en forma de opciones sobre acciones.
Por su parte, cinco directivos del fabricante de equipos JDS Uniphase se embolsaron 473 millones de dólares justo en los días previos a que la burbuja de Internet saltara en mil pedazos y a que la empresa decidiera dejar en la calle a 21.000 empleados.
Los diez ejecutivos mejor pagados de Silicon Valley amasaron el 43% de los incentivos extra totales. Por sí solito, el sueldo de Ellison representa el 20%.
El estudio analizó los salarios de 776 ejecutivos. Entre todos se llevaron a casa 3.800 millones de dólares, los pobres. Esta cifra supone una caída del 20% comparada con los 4.700 millones estudiados en años anteriores. El valor de las stock options que manejaron cayó a los 7.300 millones de dólares desde los 16.000 millones de 2000.
Una vez analizados los resultados, el estudio concluye que el salario medio entre los directivos de las principales empresas de Silicon Valley durante el año pasado fue de 267.339 dólares, el de bonus fue 80.858 dólares y las ganancias de las stock option se quedaron en cero patatero. El año pasado la media fue de 250.000, 137.000 y 81.705 dólares, respectivamente.
Ocupar un puesto de alta responsabilidad en Silicon Valley sigue siendo un auténtico chollo, por mucho que los salarios de los directivos hayan descendido por primera vez en nueve años. Así lo pone negro sobre blanco un estudio elaborado por Mercury News que ha contado con información de las 150 mayores compañías del Valle del Silicio.
El año pasado, las retribuciones a los altos ejecutivos descendieron un 20% respecto a 2000. El valor de las opciones sobre acciones (stock options) también cayó en el mismo periodo, mientras que los salarios simbólicos de un dólar al año y bonus cero se convirtieron en moneda de cambio habitual entre las empresas de nuevas tecnologías de San Francisco. Con ello, los jefes de empresas en crisis intentan hacer gala de solidaridad con sus empleados.
Tres ejecutivos –Larry Ellison, CEO de Oracle, Thomas Siebel, de Siebel Systems y el de Apple, Steve Jobs–, optaron por dejar su salario entre cero y un dólar el año pasado. 219 directivos decidieron pasar de los bonus, una decisión adoptada por 132 jefes en 2000.
No todo el mundo ha tomado esta decisión. Larry Elison, amante de las mujeres y los coches de lujo además de Consejero Delegado de Oracle, cerró el año con 706 millones de dólares en su bolsillo en forma de opciones sobre acciones.
Por su parte, cinco directivos del fabricante de equipos JDS Uniphase se embolsaron 473 millones de dólares justo en los días previos a que la burbuja de Internet saltara en mil pedazos y a que la empresa decidiera dejar en la calle a 21.000 empleados.
Los diez ejecutivos mejor pagados de Silicon Valley amasaron el 43% de los incentivos extra totales. Por sí solito, el sueldo de Ellison representa el 20%.
El estudio analizó los salarios de 776 ejecutivos. Entre todos se llevaron a casa 3.800 millones de dólares, los pobres. Esta cifra supone una caída del 20% comparada con los 4.700 millones estudiados en años anteriores. El valor de las stock options que manejaron cayó a los 7.300 millones de dólares desde los 16.000 millones de 2000.
Una vez analizados los resultados, el estudio concluye que el salario medio entre los directivos de las principales empresas de Silicon Valley durante el año pasado fue de 267.339 dólares, el de bonus fue 80.858 dólares y las ganancias de las stock option se quedaron en cero patatero. El año pasado la media fue de 250.000, 137.000 y 81.705 dólares, respectivamente.
La influencia de la tecnologia en la nueva sociedad
Para Bradley Ziegler, el mejor día del año es el 26 de diciembre. Y no porque el día anterior haya recibido una lluvia de regalos, sino porque se trata del día en que gran parte de su negocio comienza a tomar forma. Es que cada día después de navidad, Bradley corre a los negocios en oferta, como la juguetería "Toy's R Us" o al supermercado Wal-Mart, e inicia una maratónica compra de cosas a precios irresistibles. Una vez allí, elige juegos y películas a 3,99 dólares para luego subastarlos en eBay hasta diez veces más caros. Todo gracias a la cartera de clientes que supo crear desde Kentucky hasta Cyprus, tentándoles con precios irresistibles. Hasta aquí todo parece normal, si no fuese por el hecho de que todas las noches su mamá le hace apagar la computadora a las 21.30 debido a una regla impuesta por ella misma. Es que Bradley tiene 15 años, y por supuesto, aún vive con sus padres. Bradley forma parte de una nueva tendencia que está desarrollándose en los Estados Unidos y que une a adolescentes con el sueño del negocio propio. En Internet a nadie le importa la edad, y menos si es para realizar algún intercambio beneficioso entre dos partes. Hace un tiempo estos jóvenes estadounidenses comenzaron a mirar a su alrededor y se encontraron con un panorama ejemplificador: entre los íconos de la cultura pop y las celebridades de Hollywood había algo más. Gente como Bill Gates o Donald Trump que lograron formar un imperio gracias a sus habilidades emprendedoras y a su única e irrepetible visión. Y, de a poco, el adolescente norteamericano empezó a mirar con cariño a estos nuevos ídolos para dar rienda suelta a sus emprendimientos. Por eso, tener un negocio propio es algo muy in y más si el dueño tiene menos de 20 años. Pero el negocio que gira alrededor de los chicos no termina ahí. Autores de libros de autoayuda y algunos editores descubrieron una nueva brecha en el mercado que les permite crear nuevos libros y adaptar los viejos en pos de para ayudar a los emprendedores más chicos. Este es el caso del célebre autor Tony Robbins, especialista en obras dedicadas a mejorar el rendimiento personal para lograr mejores inversiones y mayor riqueza. Sólo que ahora, también lo hace para niños. Dentro de una gama bastante amplia, este año se han lanzado libros como "Una variada y tonta guía de inversiones para adolescentes: ocho pasos para hacer más plata que la que tus padres jamás soñaron"; o "Padre rico, padre pobre para jóvenes: los secretos del dinero que no te enseñan en la escuela". Así, de a poco, la cara del sueño americano ha cambiado: ahora es más joven, más rica y más hogareña. Con las noticias llenas de desconocidos que están haciendo millones de dólares gracias a ideas que salen de sus mentes y se materializan en las laptops que hay en sus cuartos (como los fundadores de YouTube o MySpace), cada vez más y más adolescentes tienen la esperanza de convertirse en los C.E.O's de sus propias compañías. Y todo esto sin dejar nunca su habitación.Otro ejemplo de adolescentes emprendedores lo podemos encontrar en Mark Zuckenberg, fundador del portal juvenil Facebook. Con tan sólo 22 años, a este muchacho le han ofrecido 1.000 millones de dólares por la venta de su sitio. Pero él, muy confiado en su proyecto, los rechazó pidiendo que el monto ascendiera a 2.000 millones. Y todo porque recientemente la venta de MySpace, de características muy similares, se selló en 580 millones. Facebook es una red social enfocada a estudiantes, con más de 13 millones de usuarios registrados en 2.200 universidades, 22.000 secundarias y 2.000 compañías alrededor del mundo. Pero Internet y los adolescentes no son el único ámbito propicio para desarrollar buenos negocios. Desde las páginas By kids for Kids (Por chicos y para chicos) y Amazing Kids (Chicos maravillosos) se encargan de buscar, celebrar e incentivar a los más pequeños para que desarrollen sus ideas y negocios empresariales. Uno de los tantos casos presentados es el de Spencer Whale, un jovencísimo empresario que cuando contaba con apenas 6 años, desarrolló un juguete muy útil para los niños que se encontraban ingresados en el hospital. El invento se llama KidKare Riding Car, y es un coche a pedales ideal para contener los distintos aparatos médicos y no asustar al chico en el intento. Gracias a este juguete, los chicos pueden divertirse mientras los examinan o les dan inyecciones. Hoy en día Spencer tiene 14 años y ha vendido la patente de su invento a una empresa que lo produce a gran escala.
En Google dimite hasta el cocinero
A esto se le llama morir de éxito. A Google le ha ido tan bien en la bolsa que muchos de sus principales ejecutivos, ahora multimillonarios, están dejando la compañía. No es un problema nuevo: lo mismo les pasó a muchas otras compañías de la burbuja punto com o a Microsoft, donde muchas secretarias se jubilaron a los 30 años nadando en dinero gracias al éxito en bolsa. Es el daño colateral del éxito financiero: las empresas se llenan de dinero pero se vacían de talento.
Desde que Google salió a bolsa, en agosto del año pasado, su cotización se ha multiplicado por tres. Esta espectacular revalorización no sólo ha beneficiado a los inversores. También ha hecho millonarios a decenas de trabajadores de la compañía, que contaban con programas de opciones sobre acciones, “stock options”, como complemento a sus sueldos. Y, cuando se tiene mucho dinero, ¿quién quiere trabajar doce horas al día? Wayne Rosing es uno de los nuevos millonarios de Google que ha tirado la toalla para vivir mejor. Según publica el Washington Post, Rossing era uno de los vicepresidentes de la compañía, uno de los empleados mejor pagados: 776.556 dólares de sueldo el año pasado. Pero, gracias a la bolsa, ha ganado más de 30 millones de dólares. Con ese dinero en la cuenta, ha decidido abandonar Google para aceptar un trabajo no remunerado en una universidad, en la facultad de Astronomía. Literalmente, se dedicará a mirar las estrellas. Otro que ha abandonado es Cindy McCaffrey, del departamento de marketing. Era uno de los empleados más veteranos de la compañía, el número 30 en entrar en Google. En enero dejó la empresa para pasar más tiempo con su familia. Hasta el cocinero del “Googleplex”, la sede de Google, se ha plantado. Charlie Ayers, “Chef Charlie”, llevaba cinco años y medio ocupándose del comedor de la compañía, que es gratis para los empleados. Antes había sido el cocinero de los famosos “Grateful Dead”. Con el dinero de las acciones de Google, ha decidido crear una cadena de restaurantes en Silicon Valley. El peligro de las accionesPodría ser peor para Google. Sus ex trabajadores podrían haber fichado por la competencia, por Yahoo! o Microsoft, en lugar de abandonar su empleo para vivir mejor y hacer lo que les gusta. Pero aún así, esta fuga de talentos, tan habitual cuando llegan los cheques de siete cifras, debilita al buscador más famoso de la Red al restarle valor a uno de sus activos más valiosos: su capital humano, los cerebros que hicieron posible el éxito. Es otra de las consecuencias negativas de salir a bolsa, pero no la única. Una de las causas del desastre de las punto com de hace unos años fueron estas opciones sobre acciones que ahora han hecho millonarios a muchos trabajadores de Google. Desde el momento en el que los sueldos de los directivos dependen de la cotización bursátil y no de la situación económica real de la compañía, la tentación de cambiar el rumbo de la compañía aumenta. El largo plazo para algunos ejecutivos se convierte en el tiempo que falta para poder vender las “stock options” y retirarse. Muchas veces sólo se piensa en cómo agradar a los mercados para que la cotización suba sin parar. Se olvidan los riesgos y la estrategia. El caso Enron, la empresa eléctrica que acabó en bancarrota devorando los ahorros de miles de inversores, es el ejemplo más dramático de los efectos perniciosos que puede provocar este modelo, cuando lo más importante es el valor de la acción y no la salud del negocio, cuando vale más parecer que ser. Hoy parece imposible que Google tuerza tanto el timón como para hundir el barco y los controles de los mercados, después de la burbuja, han aumentado. Pero sin duda, su salida a bolsa y el espectacular crecimiento de su cotización no sólo ha traído dinero a la compañía. También conlleva nuevos riesgos… y que disminuya la calidad del menú de la empresa.
Desde que Google salió a bolsa, en agosto del año pasado, su cotización se ha multiplicado por tres. Esta espectacular revalorización no sólo ha beneficiado a los inversores. También ha hecho millonarios a decenas de trabajadores de la compañía, que contaban con programas de opciones sobre acciones, “stock options”, como complemento a sus sueldos. Y, cuando se tiene mucho dinero, ¿quién quiere trabajar doce horas al día? Wayne Rosing es uno de los nuevos millonarios de Google que ha tirado la toalla para vivir mejor. Según publica el Washington Post, Rossing era uno de los vicepresidentes de la compañía, uno de los empleados mejor pagados: 776.556 dólares de sueldo el año pasado. Pero, gracias a la bolsa, ha ganado más de 30 millones de dólares. Con ese dinero en la cuenta, ha decidido abandonar Google para aceptar un trabajo no remunerado en una universidad, en la facultad de Astronomía. Literalmente, se dedicará a mirar las estrellas. Otro que ha abandonado es Cindy McCaffrey, del departamento de marketing. Era uno de los empleados más veteranos de la compañía, el número 30 en entrar en Google. En enero dejó la empresa para pasar más tiempo con su familia. Hasta el cocinero del “Googleplex”, la sede de Google, se ha plantado. Charlie Ayers, “Chef Charlie”, llevaba cinco años y medio ocupándose del comedor de la compañía, que es gratis para los empleados. Antes había sido el cocinero de los famosos “Grateful Dead”. Con el dinero de las acciones de Google, ha decidido crear una cadena de restaurantes en Silicon Valley. El peligro de las accionesPodría ser peor para Google. Sus ex trabajadores podrían haber fichado por la competencia, por Yahoo! o Microsoft, en lugar de abandonar su empleo para vivir mejor y hacer lo que les gusta. Pero aún así, esta fuga de talentos, tan habitual cuando llegan los cheques de siete cifras, debilita al buscador más famoso de la Red al restarle valor a uno de sus activos más valiosos: su capital humano, los cerebros que hicieron posible el éxito. Es otra de las consecuencias negativas de salir a bolsa, pero no la única. Una de las causas del desastre de las punto com de hace unos años fueron estas opciones sobre acciones que ahora han hecho millonarios a muchos trabajadores de Google. Desde el momento en el que los sueldos de los directivos dependen de la cotización bursátil y no de la situación económica real de la compañía, la tentación de cambiar el rumbo de la compañía aumenta. El largo plazo para algunos ejecutivos se convierte en el tiempo que falta para poder vender las “stock options” y retirarse. Muchas veces sólo se piensa en cómo agradar a los mercados para que la cotización suba sin parar. Se olvidan los riesgos y la estrategia. El caso Enron, la empresa eléctrica que acabó en bancarrota devorando los ahorros de miles de inversores, es el ejemplo más dramático de los efectos perniciosos que puede provocar este modelo, cuando lo más importante es el valor de la acción y no la salud del negocio, cuando vale más parecer que ser. Hoy parece imposible que Google tuerza tanto el timón como para hundir el barco y los controles de los mercados, después de la burbuja, han aumentado. Pero sin duda, su salida a bolsa y el espectacular crecimiento de su cotización no sólo ha traído dinero a la compañía. También conlleva nuevos riesgos… y que disminuya la calidad del menú de la empresa.
La burbuja de Internet se desinfló en Silicon Valley
Cuando en el popular cuento infantil de Cenicienta dieron las doce de la noche, la carroza se convirtió en calabaza, los caballos en ratoncillos y Cenicienta se cubrió de nuevo con sus humildes harapos.
De la misma manera Silicon Valley -el valle californiano cuna de las empresas de tecnología y del fenómeno internet- se ha ido plagando a lo largo de este año de modernas Cenicientas, despechadas porque la burbuja de internet se desinfló.
Los BMW, Audis y Mercedes dejaron de despacharse como rosquillas, mientras que las ventas de casas de lujo en el condado de Santa Clara, en el corazón de Silicon Valley, registraron descensos sin precedentes.
"Lo llevaron al límite. Creían que iba a durar siempre, pero se acabó de repente porque las ganancias no eran reales, sino virtuales", señaló a EFE Christine Finn, investigadora de la Universidad de Oxford en Gran Bretaña y autora del libro "Un arqueólogo en Silicon Valley".
Kien Siong Goh, de 30 años, reconoce que ganaba "una fortuna" trabajando como consultor para Organic.com, una compañía de internet sue en sus buenos tiempos empleaba a 1.200 trabajadores y que ahora, con 200 personas, lucha por sobrevivir.
A Kien Siong, graduado en administración de empresas, lo despidieron de Organic en abril, y tardó cinco meses en encontrar trabajo, con un sueldo mucho más modesto pero "más real", asegura.
Otros jóvenes hacen cola para trabajar despachando en tiendas de ropa como Gap o grandes superficies, como Target, con salarios diez veces más bajos de lo que disfrutaban antes.
La otra alternativa es buscar fortuna en otro sitio, puesto que el horno no está para bollos: en octubre, el paro en el condado de Santa Clara era de un 6,4% (frente a un 1,6% en el mismo mes del año anterior).
La crisis no ha afectado únicamente al sector de internet, también ha arrastrado a muchos líderes tecnológicos como Hewlett-Packard, Cisco Systems o Palm, que han anunciado despidos masivos y reducciones en los beneficios de hasta un 90%.
Para Nirmal Pal, director del Centro de Investigación de Negocios en la Universidad de Pensilvania y co-autor de "La Frontera Digital", la fórmula mágica para hacer dinero rápido no existe.
"Hubo mucha avaricia. Mucha gente quiso hacerse rica muy deprisa, y los negocios no funcionan así. Las compañías de internet son una extensión del mundo real", señaló Pal a EFE.
Para Pal, la mayoría de los éxitos en internet son híbridos (mezcla de empresas reales y virtuales), como la librería Barnes and Noble (frente a Amazon.com, con elevadas pérdidas) o Walmart (frente a Webvan).
Para Pal, Webvan -el supermercado por internet que se lanzó a bombo y platillo y que este verano se declaró en bancarrota- constituye un claro ejemplo del fracaso de la nueva economía.
Como ocurrió en el resto del país, los ataques terroristas del 11 de septiembre no han hecho sino empeorar las cosas, dando la puntilla a un estilo de vida que hace poco tiempo era la norma y que ahora es inconcebible.
Las fiestas navideñas a todo tren a las que estaban acostumbrados muchos empleados en Silicon Valley han desaparecido este año, y muchos restaurantes de San Francisco retiraron de sus menús los platos y vinos más caros.
Mientras que analistas y autores como Finn y Pal creen que Silicon Valley tiene que hacer un examen de conciencia, y que la recesión es buena para curar los excesos de la era de internet, otros creen que la recuperación está a la vuelta de la esquina.
El informe titulado "El próximo Silicon Valley: lanzándose a la innovación", publicado en diciembre, asegura que el próximo 'boom', esta vez en el sector de la biotecnología, ya está a la vuelta de la esquina.
Como en la Cenicienta, son muchos los emprendedores de Silicon Valley que confían en un final feliz.
De la misma manera Silicon Valley -el valle californiano cuna de las empresas de tecnología y del fenómeno internet- se ha ido plagando a lo largo de este año de modernas Cenicientas, despechadas porque la burbuja de internet se desinfló.
Los BMW, Audis y Mercedes dejaron de despacharse como rosquillas, mientras que las ventas de casas de lujo en el condado de Santa Clara, en el corazón de Silicon Valley, registraron descensos sin precedentes.
"Lo llevaron al límite. Creían que iba a durar siempre, pero se acabó de repente porque las ganancias no eran reales, sino virtuales", señaló a EFE Christine Finn, investigadora de la Universidad de Oxford en Gran Bretaña y autora del libro "Un arqueólogo en Silicon Valley".
Kien Siong Goh, de 30 años, reconoce que ganaba "una fortuna" trabajando como consultor para Organic.com, una compañía de internet sue en sus buenos tiempos empleaba a 1.200 trabajadores y que ahora, con 200 personas, lucha por sobrevivir.
A Kien Siong, graduado en administración de empresas, lo despidieron de Organic en abril, y tardó cinco meses en encontrar trabajo, con un sueldo mucho más modesto pero "más real", asegura.
Otros jóvenes hacen cola para trabajar despachando en tiendas de ropa como Gap o grandes superficies, como Target, con salarios diez veces más bajos de lo que disfrutaban antes.
La otra alternativa es buscar fortuna en otro sitio, puesto que el horno no está para bollos: en octubre, el paro en el condado de Santa Clara era de un 6,4% (frente a un 1,6% en el mismo mes del año anterior).
La crisis no ha afectado únicamente al sector de internet, también ha arrastrado a muchos líderes tecnológicos como Hewlett-Packard, Cisco Systems o Palm, que han anunciado despidos masivos y reducciones en los beneficios de hasta un 90%.
Para Nirmal Pal, director del Centro de Investigación de Negocios en la Universidad de Pensilvania y co-autor de "La Frontera Digital", la fórmula mágica para hacer dinero rápido no existe.
"Hubo mucha avaricia. Mucha gente quiso hacerse rica muy deprisa, y los negocios no funcionan así. Las compañías de internet son una extensión del mundo real", señaló Pal a EFE.
Para Pal, la mayoría de los éxitos en internet son híbridos (mezcla de empresas reales y virtuales), como la librería Barnes and Noble (frente a Amazon.com, con elevadas pérdidas) o Walmart (frente a Webvan).
Para Pal, Webvan -el supermercado por internet que se lanzó a bombo y platillo y que este verano se declaró en bancarrota- constituye un claro ejemplo del fracaso de la nueva economía.
Como ocurrió en el resto del país, los ataques terroristas del 11 de septiembre no han hecho sino empeorar las cosas, dando la puntilla a un estilo de vida que hace poco tiempo era la norma y que ahora es inconcebible.
Las fiestas navideñas a todo tren a las que estaban acostumbrados muchos empleados en Silicon Valley han desaparecido este año, y muchos restaurantes de San Francisco retiraron de sus menús los platos y vinos más caros.
Mientras que analistas y autores como Finn y Pal creen que Silicon Valley tiene que hacer un examen de conciencia, y que la recesión es buena para curar los excesos de la era de internet, otros creen que la recuperación está a la vuelta de la esquina.
El informe titulado "El próximo Silicon Valley: lanzándose a la innovación", publicado en diciembre, asegura que el próximo 'boom', esta vez en el sector de la biotecnología, ya está a la vuelta de la esquina.
Como en la Cenicienta, son muchos los emprendedores de Silicon Valley que confían en un final feliz.
¿Es real el resurgir de Silicon Valley?
Una serie de empresas tecnológicas de Silicon Valley han obtenido mejores resultados trimestrales de lo que esperaban. Muchas acciones tecnológicas están cotizando al máximo precio de las últimas 52 semanas. Los inversores de capital-riesgo están estudiando diferentes planes de negocio. Y la anunciada salida a bolsa del buscador Google ha conseguido aumentar la esperanza de que los inversores, una vez más, se precipiten hacia el norte de California. Esta recuperación ¿es real? ¿Qué podría acabar con ella?
Silicon Valley está cargando las pilas de nuevo. Algunos advierten que es demasiado pronto para saber si su resurgir tiene fundamento, pero otros son más optimistas.
En opinión de Raffi Amit, profesor de gestión empresarial de Wharton, el cambio de rumbo parecía ser algo inminente hace un año tras la oferta inicial de Seagate Technology, pero nunca llegó a materializarse. Esta vez es real. “Se ha necesitado algo más de tiempo, pero vemos que el número de ofertas iniciales que están teniendo lugar y la oferta pública de Google serán algo grande. No cabe duda de que la recuperación está finalmente en marcha”. El aumento de la cotización de las acciones tecnológicas no es la única señal de recuperación, señala Amit. Los inversores de capital-riesgo no sólo están invirtiendo en empresas que ya están presentes en su cartera, sino que también están empezando a invertir en nuevas empresas.
La recuperación se aceleró cuando las empresas, después de varios años de incertidumbre, volvieron de nuevo a invertir en nuevas tecnologías de la información, después de que sus beneficios empezasen a remontar en el tercer y cuarto trimestre de 2003. Los pedidos procedentes de esos clientes están estimulando nuevas inversiones. “Tener pedidos de antemano y poder mostrárselos a los inversores de capital-riesgo es una prueba contundente”, declara Amit.
Leonard Lodish, profesor de Márketing de Wharton y vicedecano de Wharton West en San Francisco también cree en Silicon Valley. “Las innovaciones están vivas y gozan de buena salud. Las nuevas empresas están iniciando su andadura y los mercados han empezado a abrirse. La gente se muestra más optimista y las perspectivas laborales son mejores”, dice Lodish, añadiendo que el declive de los valores inmobiliarios y las rentas parecen haber tocado fondo.
No hay que perder de vista la catástrofe
Paul Tiffany, profesor asociado de Wharton West, es en cierto modo menos optimista acerca de las últimas señales de lo que él denomina “frágil recuperación”. “En estos momentos no se trata de una recuperación basada en fuertes cimientos”, dice. “Lo que percibo es que la gente está más cerca de la puerta y por tanto puede escapar más rápidamente ante el menor indicio de que esta recuperación se congele”.
Es importante observar el actual ciclo de recuperación sin perder de vista la carnicería que se produjo en Silicon Valley cuando explotó la burbuja tecnológica en marzo y abril de 2000, añade Tiffany. Muchas empresas perdieron el 50% de su valor de mercado y algunas el 90-95%. “La caída de después del 2000 no tuvo precedentes”.
Es más, las mejoras en Silicon Valley y en la economía pueden detenerse tras las elecciones de 2004, advierte Tiffany. Las políticas de la administración Bush han mantenido bajo el precio del dólar, beneficiando al sector manufacturero y a las empresas orientadas hacia las exportaciones, algo que podría reforzar la posición del presidente en estados clave. Después de las elecciones, el débil dólar puede que suba de nuevo, perjudicando a las empresas con sede en Estados Unidos. “Parte de la recuperación se basa en factores que bien podrían desaparecer después de noviembre”, afirma Tiffany añadiendo que otro ataque terrorista en Estados Unidos podría también acabar con el actual clima de recuperación.
En opinión del profesor de Márketing de Wharton Jagmohan Singh Raju, las empresas que proporcionan infraestructura tecnológica -como Cisco, Juniper Networks y JDS Uniphase-, parecen estar liderando la recuperación de Silicon Valley gracias a un incremento del gasto de las empresas. “Creo que la recuperación está más bien relacionada con el gasto de las empresas que con el gasto de los consumidores”, dice Raju, añadiendo que las empresas finalmente han empezado a hacer pedidos después de librarse del exceso de capacidad acumulado con la llegada del siglo XXI. “Se están desarrollando tecnologías cada vez mejores. Para seguir siendo competitivas, las empresas tienen que invertir”, destaca Raju, que considera que los bajos tipos de interés y la expansión de la economía global también hacen que éste sea un buen momento para adquirir nuevos equipos.
A las empresas de semiconductores también les está yendo bien, pero cuando se trata de empresas de software y de otras tecnologías la recuperación ya no está tan clara, dice Morris Cohen, profesor de Gestión de las Operaciones y la Información de Wharton. Los semiconductores, un sector con un alto componente cíclico, “simplemente están saliendo de una de las peores –posiblemente la peor- depresiones del ciclo de toda su historia. Estaban tan hundidos que tan sólo les quedaba una salida”. Además del mayor gasto de las empresas, los consumidores han aumentado su demanda de chips para ordenadores personales y aparatos electrónicos, añade Morris.
Según Amit, un sector particularmente atractivo es el de los servicios inalámbricos. “Vemos una enorme cantidad de aplicaciones en el sector de servicios inalámbricos, en especial el acceso a la banda ancha”. Incluso las telecomunicaciones, duramente golpeadas cuando estalló la burbuja, han iniciado su recuperación. “Muchas de estas empresas han sufrido, pero creo que veremos cierta estabilización y recuperación que les permitirá continuar sus adquisiciones de equipos de tecnologías de la información”.
Potenciar las relaciones sociales
Las empresas de redes sociales, como Friendster, la página web para encontrar pareja y amigos, y LinkedIn, cuyo objetivo son las redes empresariales, están recibiendo cada vez más atención por parte de los inversores de capital-riesgo, dice Rob Coneybeer, socio de New Enterprise Associates (NEA), una entidad de capital-riesgo que tiene oficinas en Silicon Valley.
“Los inversores de capital-riesgo están entusiasmados con la idea de que la gente utilice herramientas basadas en Internet para potenciar sus relaciones sociales”, dice añadiendo que, sin embargo, este tipo de inversión ya está posiblemente financiada en exceso. Coneybeer estima que para que los planes empresariales de las cinco mayores empresas de relaciones sociales tengan éxito, sería necesario que la población estadounidense superase los 1.000 millones de personas. “No todas las empresas van a sobrevivir… El exceso de financiación de los mercados es normalmente una señal de que efectivamente existe mercado y una oportunidad”.
Otra tendencia que se observa entre la nueva generación de empresas de reciente creación de Silicon Valley es la de empresas que crean aplicaciones a partir de plataformas ya existentes, como Microsoft Outlook. Por ejemplo, las empresas están desarrollando productos que ponen al día la información de contactos del Outlook y proporcionan backup de correos electrónicos, dice Coneybeer. “La clave es que la gente no sólo considera a Microsoft Windows una plataforma, sino una aplicación con la que puedes a su vez desarrollar otras”.
Coneybeer predice que en el futuro un importante mercado de consumo será la incorporación de cámaras en los teléfonos móviles. “Va a ser algo mucho más permanente de lo que se piensa. La gente está acostumbrada a llevar el móvil a todas partes, pero no la cámara de fotos. Creo que el modo en que la gente saca, comparte y almacena fotos va a cambiar completamente”.
Hasta el momento la recuperación de Silicon Valley no se está trasladando al empleo. Las empresas están teniendo mucho cuidado al contratar y muchas empresas están trasladando algunos puestos de trabajo de producción o de ingeniería al extranjero, donde pueden pagar menos a los empleados. Según el informe Manpower Employment Outlook, un 25% de los empleadores de Silicon Valley tienen pensado contratar a un mayor número de trabajadores en el primer trimestre de 2004, mientras un 18% tiene planeado reducir su fuerza laboral. Entre el resto de empresas, un 39% espera mantener sus niveles actuales de empleo y el 18% no está seguro de sus planes de contratación.
“Está teniendo lugar una reestructuración; las empresas subcontratan tareas que no son claves para el negocio”, explica Cohen. “La tendencia se acentúa a medida que las empresas salen de la recesión y concentran todas sus energías y recursos en esos aspectos del negocio para los cuales detectan una mayor ventaja competitiva”.
Se necesitan directivos con experiencia
Aunque el clima empresarial ha mejorado últimamente, algunos observadores señalan que el desastre de 2000 aún no se ha olvidado. Parece ser que Silicon Valley está prestando atención a los errores del pasado.
“La mentalidad ha cambiado”, dice Amit. “Con la explosión de la burbuja, la mayoría de los inversores y directivos han aprendido una lección muy costosa e importante. Hoy en día, al igual que en el pasado, cada céntimo cuenta. La gente es muy consciente en lo que respecta a decisiones sobre cómo gastar sus dólares”.
Esta vuelta a los principios filosóficos básicos está floreciendo en otros centros tecnológicos del país, incluyendo el corredor de la ruta 128 a las afueras de Boston o áreas en Austin (Texas) y Virgina del Norte, añade Amit. “Las empresas ahora comprenden que necesitan concentrarse en el desarrollo de sus productos, de su tecnología, e invertir en la captación de consumidores en lugar de gastar grandes cantidades en la creación de una marca, que fue lo que hicieron durante la burbuja. Las tasas de fracaso son ahora mucho más bajas. Con un dólar se puede ir algo más lejos”.
A las salas de ejecutivos de Silicon Valley también ha vuelto un enfoque más elemental que el existente durante los años del boom, época en la que empresarios de veintitantos años dominaban la escena y tener experiencia empresarial o un MBA era considerado una desventaja. Se solía pensar que “todo lo que se necesitaba era un chaval con entusiasmo y con un plan de negocio”, explica Tiffany. “La gente se ha dado cuenta de que tener entusiasmo no es suficiente. Se está volviendo a la gestión de verdad. Se necesita alguien con experiencia”.
Tiffany sostiene que la carencia de gestores experimentados puede haber causado que el crash tecnológico de Silicon Valley haya sido peor de lo que debería. “Si las empresas hubiesen tenido mejores sistemas de control de la gestión podrían haber interpretado mejor algunas de las señales y planificado el futuro”.
Mientras, los inversores de capital-riesgo, con 50.000 millones de dólares invertidos en tecnología, siguen estando poco dispuestos a gastar a no ser que vean una clara estrategia de salida para recuperar su inversión, dice Amit. En los años del boom, se ganaron miles de millones de dólares vendiendo empresas en la Bolsa a través de ofertas públicas (OPV o IPO). En Silicon Valley se percibe el interés que despierta la oferta inicial de Google, pero los inversores de capital-riesgo están continuamente diseñando medidas para recuperar su dinero a través de ventas a empresas establecidas. “En el pasado la panacea era una oferta pública inicial. Es probable que estemos siendo testigos de profundos cambios en la mentalidad de los inversores de capital-riesgo”, señala Amit.
Coneybeer sugiere que, gracias a haber tocado fondo, Silicon Valley ha empezado a trazar un nuevo camino para el nacimiento de una nueva generación de empresas que están alimentando la recuperación actual. Con el crash cayó el coste de las rentas y del trabajo en Silicon Valley, convirtiéndose en una localización competitiva para la creación de nuevas empresas, afirma. “En consecuencia hay muchas empresas que se crearon el pasado año y que ahora están empezando a despuntar”.
Silicon Valley está cargando las pilas de nuevo. Algunos advierten que es demasiado pronto para saber si su resurgir tiene fundamento, pero otros son más optimistas.
En opinión de Raffi Amit, profesor de gestión empresarial de Wharton, el cambio de rumbo parecía ser algo inminente hace un año tras la oferta inicial de Seagate Technology, pero nunca llegó a materializarse. Esta vez es real. “Se ha necesitado algo más de tiempo, pero vemos que el número de ofertas iniciales que están teniendo lugar y la oferta pública de Google serán algo grande. No cabe duda de que la recuperación está finalmente en marcha”. El aumento de la cotización de las acciones tecnológicas no es la única señal de recuperación, señala Amit. Los inversores de capital-riesgo no sólo están invirtiendo en empresas que ya están presentes en su cartera, sino que también están empezando a invertir en nuevas empresas.
La recuperación se aceleró cuando las empresas, después de varios años de incertidumbre, volvieron de nuevo a invertir en nuevas tecnologías de la información, después de que sus beneficios empezasen a remontar en el tercer y cuarto trimestre de 2003. Los pedidos procedentes de esos clientes están estimulando nuevas inversiones. “Tener pedidos de antemano y poder mostrárselos a los inversores de capital-riesgo es una prueba contundente”, declara Amit.
Leonard Lodish, profesor de Márketing de Wharton y vicedecano de Wharton West en San Francisco también cree en Silicon Valley. “Las innovaciones están vivas y gozan de buena salud. Las nuevas empresas están iniciando su andadura y los mercados han empezado a abrirse. La gente se muestra más optimista y las perspectivas laborales son mejores”, dice Lodish, añadiendo que el declive de los valores inmobiliarios y las rentas parecen haber tocado fondo.
No hay que perder de vista la catástrofe
Paul Tiffany, profesor asociado de Wharton West, es en cierto modo menos optimista acerca de las últimas señales de lo que él denomina “frágil recuperación”. “En estos momentos no se trata de una recuperación basada en fuertes cimientos”, dice. “Lo que percibo es que la gente está más cerca de la puerta y por tanto puede escapar más rápidamente ante el menor indicio de que esta recuperación se congele”.
Es importante observar el actual ciclo de recuperación sin perder de vista la carnicería que se produjo en Silicon Valley cuando explotó la burbuja tecnológica en marzo y abril de 2000, añade Tiffany. Muchas empresas perdieron el 50% de su valor de mercado y algunas el 90-95%. “La caída de después del 2000 no tuvo precedentes”.
Es más, las mejoras en Silicon Valley y en la economía pueden detenerse tras las elecciones de 2004, advierte Tiffany. Las políticas de la administración Bush han mantenido bajo el precio del dólar, beneficiando al sector manufacturero y a las empresas orientadas hacia las exportaciones, algo que podría reforzar la posición del presidente en estados clave. Después de las elecciones, el débil dólar puede que suba de nuevo, perjudicando a las empresas con sede en Estados Unidos. “Parte de la recuperación se basa en factores que bien podrían desaparecer después de noviembre”, afirma Tiffany añadiendo que otro ataque terrorista en Estados Unidos podría también acabar con el actual clima de recuperación.
En opinión del profesor de Márketing de Wharton Jagmohan Singh Raju, las empresas que proporcionan infraestructura tecnológica -como Cisco, Juniper Networks y JDS Uniphase-, parecen estar liderando la recuperación de Silicon Valley gracias a un incremento del gasto de las empresas. “Creo que la recuperación está más bien relacionada con el gasto de las empresas que con el gasto de los consumidores”, dice Raju, añadiendo que las empresas finalmente han empezado a hacer pedidos después de librarse del exceso de capacidad acumulado con la llegada del siglo XXI. “Se están desarrollando tecnologías cada vez mejores. Para seguir siendo competitivas, las empresas tienen que invertir”, destaca Raju, que considera que los bajos tipos de interés y la expansión de la economía global también hacen que éste sea un buen momento para adquirir nuevos equipos.
A las empresas de semiconductores también les está yendo bien, pero cuando se trata de empresas de software y de otras tecnologías la recuperación ya no está tan clara, dice Morris Cohen, profesor de Gestión de las Operaciones y la Información de Wharton. Los semiconductores, un sector con un alto componente cíclico, “simplemente están saliendo de una de las peores –posiblemente la peor- depresiones del ciclo de toda su historia. Estaban tan hundidos que tan sólo les quedaba una salida”. Además del mayor gasto de las empresas, los consumidores han aumentado su demanda de chips para ordenadores personales y aparatos electrónicos, añade Morris.
Según Amit, un sector particularmente atractivo es el de los servicios inalámbricos. “Vemos una enorme cantidad de aplicaciones en el sector de servicios inalámbricos, en especial el acceso a la banda ancha”. Incluso las telecomunicaciones, duramente golpeadas cuando estalló la burbuja, han iniciado su recuperación. “Muchas de estas empresas han sufrido, pero creo que veremos cierta estabilización y recuperación que les permitirá continuar sus adquisiciones de equipos de tecnologías de la información”.
Potenciar las relaciones sociales
Las empresas de redes sociales, como Friendster, la página web para encontrar pareja y amigos, y LinkedIn, cuyo objetivo son las redes empresariales, están recibiendo cada vez más atención por parte de los inversores de capital-riesgo, dice Rob Coneybeer, socio de New Enterprise Associates (NEA), una entidad de capital-riesgo que tiene oficinas en Silicon Valley.
“Los inversores de capital-riesgo están entusiasmados con la idea de que la gente utilice herramientas basadas en Internet para potenciar sus relaciones sociales”, dice añadiendo que, sin embargo, este tipo de inversión ya está posiblemente financiada en exceso. Coneybeer estima que para que los planes empresariales de las cinco mayores empresas de relaciones sociales tengan éxito, sería necesario que la población estadounidense superase los 1.000 millones de personas. “No todas las empresas van a sobrevivir… El exceso de financiación de los mercados es normalmente una señal de que efectivamente existe mercado y una oportunidad”.
Otra tendencia que se observa entre la nueva generación de empresas de reciente creación de Silicon Valley es la de empresas que crean aplicaciones a partir de plataformas ya existentes, como Microsoft Outlook. Por ejemplo, las empresas están desarrollando productos que ponen al día la información de contactos del Outlook y proporcionan backup de correos electrónicos, dice Coneybeer. “La clave es que la gente no sólo considera a Microsoft Windows una plataforma, sino una aplicación con la que puedes a su vez desarrollar otras”.
Coneybeer predice que en el futuro un importante mercado de consumo será la incorporación de cámaras en los teléfonos móviles. “Va a ser algo mucho más permanente de lo que se piensa. La gente está acostumbrada a llevar el móvil a todas partes, pero no la cámara de fotos. Creo que el modo en que la gente saca, comparte y almacena fotos va a cambiar completamente”.
Hasta el momento la recuperación de Silicon Valley no se está trasladando al empleo. Las empresas están teniendo mucho cuidado al contratar y muchas empresas están trasladando algunos puestos de trabajo de producción o de ingeniería al extranjero, donde pueden pagar menos a los empleados. Según el informe Manpower Employment Outlook, un 25% de los empleadores de Silicon Valley tienen pensado contratar a un mayor número de trabajadores en el primer trimestre de 2004, mientras un 18% tiene planeado reducir su fuerza laboral. Entre el resto de empresas, un 39% espera mantener sus niveles actuales de empleo y el 18% no está seguro de sus planes de contratación.
“Está teniendo lugar una reestructuración; las empresas subcontratan tareas que no son claves para el negocio”, explica Cohen. “La tendencia se acentúa a medida que las empresas salen de la recesión y concentran todas sus energías y recursos en esos aspectos del negocio para los cuales detectan una mayor ventaja competitiva”.
Se necesitan directivos con experiencia
Aunque el clima empresarial ha mejorado últimamente, algunos observadores señalan que el desastre de 2000 aún no se ha olvidado. Parece ser que Silicon Valley está prestando atención a los errores del pasado.
“La mentalidad ha cambiado”, dice Amit. “Con la explosión de la burbuja, la mayoría de los inversores y directivos han aprendido una lección muy costosa e importante. Hoy en día, al igual que en el pasado, cada céntimo cuenta. La gente es muy consciente en lo que respecta a decisiones sobre cómo gastar sus dólares”.
Esta vuelta a los principios filosóficos básicos está floreciendo en otros centros tecnológicos del país, incluyendo el corredor de la ruta 128 a las afueras de Boston o áreas en Austin (Texas) y Virgina del Norte, añade Amit. “Las empresas ahora comprenden que necesitan concentrarse en el desarrollo de sus productos, de su tecnología, e invertir en la captación de consumidores en lugar de gastar grandes cantidades en la creación de una marca, que fue lo que hicieron durante la burbuja. Las tasas de fracaso son ahora mucho más bajas. Con un dólar se puede ir algo más lejos”.
A las salas de ejecutivos de Silicon Valley también ha vuelto un enfoque más elemental que el existente durante los años del boom, época en la que empresarios de veintitantos años dominaban la escena y tener experiencia empresarial o un MBA era considerado una desventaja. Se solía pensar que “todo lo que se necesitaba era un chaval con entusiasmo y con un plan de negocio”, explica Tiffany. “La gente se ha dado cuenta de que tener entusiasmo no es suficiente. Se está volviendo a la gestión de verdad. Se necesita alguien con experiencia”.
Tiffany sostiene que la carencia de gestores experimentados puede haber causado que el crash tecnológico de Silicon Valley haya sido peor de lo que debería. “Si las empresas hubiesen tenido mejores sistemas de control de la gestión podrían haber interpretado mejor algunas de las señales y planificado el futuro”.
Mientras, los inversores de capital-riesgo, con 50.000 millones de dólares invertidos en tecnología, siguen estando poco dispuestos a gastar a no ser que vean una clara estrategia de salida para recuperar su inversión, dice Amit. En los años del boom, se ganaron miles de millones de dólares vendiendo empresas en la Bolsa a través de ofertas públicas (OPV o IPO). En Silicon Valley se percibe el interés que despierta la oferta inicial de Google, pero los inversores de capital-riesgo están continuamente diseñando medidas para recuperar su dinero a través de ventas a empresas establecidas. “En el pasado la panacea era una oferta pública inicial. Es probable que estemos siendo testigos de profundos cambios en la mentalidad de los inversores de capital-riesgo”, señala Amit.
Coneybeer sugiere que, gracias a haber tocado fondo, Silicon Valley ha empezado a trazar un nuevo camino para el nacimiento de una nueva generación de empresas que están alimentando la recuperación actual. Con el crash cayó el coste de las rentas y del trabajo en Silicon Valley, convirtiéndose en una localización competitiva para la creación de nuevas empresas, afirma. “En consecuencia hay muchas empresas que se crearon el pasado año y que ahora están empezando a despuntar”.
EL SILICON VALLEY COMO PARADIGMA
El Silicon Valley es el área comprendida en torno a un radio de 50 Kms.
alrededor de San José, al sur de San Francisco, que plantea, sin duda, el
espacio de innovación más emblemático de todo el mundo. Esto es así hasta
el punto de que se ha convertido en objeto de ‘peregrinaje’ para
responsables y expertos en desarrollo regional de todos los países, lo que
ha generado una geografía de “Silicons ......”; el ‘Silicon Glen’ en Escocia,
el Silicon Wadi’ en Israel, el ‘Silicon Dragon’ en China, etc.
Las ‘olas de innovación’ en el Silicon Valley
Si hubiera que destacar un aspecto que reflejara lo más característico del
Silicon Valley, éste sería su capacidad para reinventarse a sí mismo en
función de las nuevas tendencias tecnológicas que van emergiendo (ver
gráfico adjunto). Esta capacidad de apuesta por el futuro constituye, sin
duda, lo que le diferencia de todos los demás espacios de innovación, ya
que ningún otro ha logrado, durante tanto tiempo, mantenerse en
vanguardia de la innovación.
En estos momentos, se está produciendo un debate apasionante en el
propio “valley”, como lo denominan sus habitantes, sobre cuál será la
próxima ola de innovación. A este respecto, la corriente dominante apunta
en la dirección de ‘apostar’ por la convergencia de tres ámbitos: el de las
tecnologías de la información (infotech), el de la biotecnología (biotech) y,
por último, el de la nanotecnología (nanotech)
El ‘ecosistema’ de su éxito
Este ‘espíritu’ único del Silicon Valley que le ha llevado a transformarse de
un ‘valle de emprendedores’ (valley of entrepreneurs) a un ‘valle
emprendedor’ (entrepreneurial valley) está asentado en lo que podría
denominarse su especial ‘ecosistema’.
En su origen, jugó un papel trascendental, aunque no exclusivo, la
Universidad de Stanford que gracias a la visión y dinamismo de algunos de
sus dirigentes y profesores se convirtió en su principal impulsor. También
fueron factores importantes el hecho de que no hubiera una tradición
industrial previa que pudiera bloquear la apertura de la región hacia nuevas
actividades económicas, así como la financiación por parte del gobierno
federal de actividades de I+D orientadas hacía fines de defensa, lo que
potenció sus centros tecnológicos.
En el corazón de este particular ‘ecosistema’ se encuentra la parte más sutil
y, posiblemente, menos imitable y que es lo que podría denominarse su
‘capital social’. Se trata de la coexistencia de una vocación de
competitividad y de cooperación, orientadas ambas a la innovación.
Entendida ésta con un sentido práctico, es decir volcada en tener éxito en el
mercado, lo que en el Silicon Valley constituye una verdadera obsesión. Y
en medio de este entorno se encuentra como principal ‘valor social’
normativo el que la credibilidad de las personas no se prejuzga, sino que
surge a partir de sus acciones. Parafraseando el famoso dicho, podría
decirse que en el Silicon Valley: “...tanto haces tanto vales...” (from
performance to trust).
Como soporte de todo lo anterior, ‘lubrificando’ todos los procesos se
encuentran una serie de redes e instituciones: las universidades de Stanford
y Berkeley generando I+D; los fondos de capital riesgo (venture capital
funds) aportando capital; las empresas de cazatalentos proporcionando
recursos humanos cualificados; los bufetes de abogados ayudando a
proteger los derechos de propiedad intelectual de las innovaciones; un
mercado laboral que favorece la movilidad; y, finalmente, las ‘stock options’
que compensan esa movilidad con la necesaria lealtad a la empresa.
Por último, este engranaje cultural e institucional, está ‘animado’ por el
propio dinamismo del carácter puntero de los sectores sobre los que se
asienta la economía del Silicon Valley, y por la atracción que éste ejerce
sobre los emprendedores de todo el mundo, que lo han convertido en su
particular ‘meca’ tecnológica y empresarial.
¿Se puede copiar el Silicon Valley?
El hecho es que, a pesar de la cantidad de intentos por hacerlo, hasta hora
no se ha conseguido. En este sentido, es tal el número y peculiaridad de los
elementos que lo componen (tal como muestra el siguiente gráfico) que
hace razonable pensar que tampoco sea previsible que se vaya a conseguir.
No obstante lo anterior, sí puede extraerse una lección decisiva del carácter
ejemplar del Silicon Valley, y ésta sí que se puede, al menos, aprender, y es
como a partir de recursos ‘normales’ (la Universidad de Stanford no nació
siendo lo que es en la actualidad...) una región puede, gracias a la
inteligencia de unos y la voluntad de otros, ir desarrollando las condiciones
para pasar de ser un sitio marginal a convertirse en el mismo epicentro de
la nueva geografía económica de la Sociedad de la Información
alrededor de San José, al sur de San Francisco, que plantea, sin duda, el
espacio de innovación más emblemático de todo el mundo. Esto es así hasta
el punto de que se ha convertido en objeto de ‘peregrinaje’ para
responsables y expertos en desarrollo regional de todos los países, lo que
ha generado una geografía de “Silicons ......”; el ‘Silicon Glen’ en Escocia,
el Silicon Wadi’ en Israel, el ‘Silicon Dragon’ en China, etc.
Las ‘olas de innovación’ en el Silicon Valley
Si hubiera que destacar un aspecto que reflejara lo más característico del
Silicon Valley, éste sería su capacidad para reinventarse a sí mismo en
función de las nuevas tendencias tecnológicas que van emergiendo (ver
gráfico adjunto). Esta capacidad de apuesta por el futuro constituye, sin
duda, lo que le diferencia de todos los demás espacios de innovación, ya
que ningún otro ha logrado, durante tanto tiempo, mantenerse en
vanguardia de la innovación.
En estos momentos, se está produciendo un debate apasionante en el
propio “valley”, como lo denominan sus habitantes, sobre cuál será la
próxima ola de innovación. A este respecto, la corriente dominante apunta
en la dirección de ‘apostar’ por la convergencia de tres ámbitos: el de las
tecnologías de la información (infotech), el de la biotecnología (biotech) y,
por último, el de la nanotecnología (nanotech)
El ‘ecosistema’ de su éxito
Este ‘espíritu’ único del Silicon Valley que le ha llevado a transformarse de
un ‘valle de emprendedores’ (valley of entrepreneurs) a un ‘valle
emprendedor’ (entrepreneurial valley) está asentado en lo que podría
denominarse su especial ‘ecosistema’.
En su origen, jugó un papel trascendental, aunque no exclusivo, la
Universidad de Stanford que gracias a la visión y dinamismo de algunos de
sus dirigentes y profesores se convirtió en su principal impulsor. También
fueron factores importantes el hecho de que no hubiera una tradición
industrial previa que pudiera bloquear la apertura de la región hacia nuevas
actividades económicas, así como la financiación por parte del gobierno
federal de actividades de I+D orientadas hacía fines de defensa, lo que
potenció sus centros tecnológicos.
En el corazón de este particular ‘ecosistema’ se encuentra la parte más sutil
y, posiblemente, menos imitable y que es lo que podría denominarse su
‘capital social’. Se trata de la coexistencia de una vocación de
competitividad y de cooperación, orientadas ambas a la innovación.
Entendida ésta con un sentido práctico, es decir volcada en tener éxito en el
mercado, lo que en el Silicon Valley constituye una verdadera obsesión. Y
en medio de este entorno se encuentra como principal ‘valor social’
normativo el que la credibilidad de las personas no se prejuzga, sino que
surge a partir de sus acciones. Parafraseando el famoso dicho, podría
decirse que en el Silicon Valley: “...tanto haces tanto vales...” (from
performance to trust).
Como soporte de todo lo anterior, ‘lubrificando’ todos los procesos se
encuentran una serie de redes e instituciones: las universidades de Stanford
y Berkeley generando I+D; los fondos de capital riesgo (venture capital
funds) aportando capital; las empresas de cazatalentos proporcionando
recursos humanos cualificados; los bufetes de abogados ayudando a
proteger los derechos de propiedad intelectual de las innovaciones; un
mercado laboral que favorece la movilidad; y, finalmente, las ‘stock options’
que compensan esa movilidad con la necesaria lealtad a la empresa.
Por último, este engranaje cultural e institucional, está ‘animado’ por el
propio dinamismo del carácter puntero de los sectores sobre los que se
asienta la economía del Silicon Valley, y por la atracción que éste ejerce
sobre los emprendedores de todo el mundo, que lo han convertido en su
particular ‘meca’ tecnológica y empresarial.
¿Se puede copiar el Silicon Valley?
El hecho es que, a pesar de la cantidad de intentos por hacerlo, hasta hora
no se ha conseguido. En este sentido, es tal el número y peculiaridad de los
elementos que lo componen (tal como muestra el siguiente gráfico) que
hace razonable pensar que tampoco sea previsible que se vaya a conseguir.
No obstante lo anterior, sí puede extraerse una lección decisiva del carácter
ejemplar del Silicon Valley, y ésta sí que se puede, al menos, aprender, y es
como a partir de recursos ‘normales’ (la Universidad de Stanford no nació
siendo lo que es en la actualidad...) una región puede, gracias a la
inteligencia de unos y la voluntad de otros, ir desarrollando las condiciones
para pasar de ser un sitio marginal a convertirse en el mismo epicentro de
la nueva geografía económica de la Sociedad de la Información
La lucha de clases vista desde Silicon Valley
En California, el sancta sanctorum de la nueva economía es escenario de movimientos sociales que ilustran todos los grandes problemas de la mundialización.Vicente Mendoza, un inmigrante mexicano, vive en California. Todas las mañanas, recorre los 25 km que separan Oakland de San Ramón, donde empieza a trabajar en un restaurante a las nueve de la mañana. A las dos de la tarde vuelve a su casa para hacer una pausa de una hora o dos. Luego se dirige a su segundo trabajo, a unos cuarenta kilómetros. Tiene que atravesar el puente de San Mateo para llegar a la sede de la empresa Advanced Micro Devices, en Sunnyvale. Allí limpia las oficinas de seis de la tarde a dos y media de la mañana. Cuando por fin regresa a su casa son las tres y cuarto de la madrugada.Conscientes de su regresión socialPese a este ritmo de trabajo infernal, Mendoza tuvo tiempo y energía suficientes para participar, en la primavera pasada, en la manifestación que agrupó a 5.500 empleados de limpieza sindicados en la Service Employees International Union. Este sindicato lanzó el movimiento Justice for Janitors (Justicia para el personal de limpieza) y organizó la manifestación de Sunnyvale para reclamar mejores remuneraciones y condiciones de trabajo. Los manifestantes, que por lo general trabajan a horas en que nadie los ve, llevaban camisetas rojas justamente para no pasar inadvertidos.La operación fue un éxito. Los discriminados de Silicon Valley, en el corazón de la economía de alta tecnología, lograron llamar la atención sobre sus problemas. Trabajan sin tregua a fin de ganar apenas lo necesario, lo que los coloca en una situación marginal en una industria que ha producido más riqueza que ninguna otra en la historia.Los militantes contra la OMC reunidos en Seattle en diciembre de 1999 no hablaron para nada de este núcleo de la economía mundial. Sin embargo, para algunos de ellos como Raj Jayadev, un hijo de inmigrantes indios que se crió en San José, en Silicon Valley se concentran todos los grandes problemas de la mundialización. “La lucha de los trabajadores, la degradación del entorno, las desigualdades, el deterioro del nivel de vida, la importancia de la inmigración, todo está allí, en las fábricas del condado de Santa Clara”. Explica cómo trabaja en cadena de montaje, en la firma Hewlett Packard, junto a un ingeniero electricista del Punjab (India), y a un eritreo diplomado en finanzas y dueño de una fábrica en Kerala (India). Todos, declara, son muy conscientes de que su situación representa una regresión social.Aunque algunas cadenas de montaje de circuitos electrónicos han sido deslocalizadas a Taiwán, Corea, la India o el Este de Alemania, el personal de limpieza no teme que desaparezcan sus empresas. Los flamantes edificios de despachos situados en Cupertino y junto al lago artificial de Redwood Shores no corren el riesgo de volatilizarse.Pero esos trabajadores son prisioneros de los mecanismos de la nueva economía. A medida que ésta se ha ido desarrollando, los empleos se han vuelto más precarios. Según Working Partnership, 45% de los californianos ocupan su actual puesto desde hace menos de dos años. En cuanto a las agencias de empleo temporal, en 1998 colocaron 182.900 personas más que en 1993, o sea una cifra superior al aumento neto del empleo en los sectores de la electrónica y los soportes lógicos.Pero las empresas recurren cada vez más a la subcontratación. Hace 14 años, en una firma como Hewlett Packard, un empleado no cualificado habría recibido un salario de 14 dólares por hora. Pero las empresas aprovecharon la recesión de comienzos de los años noventa para subcontratar las actividades de limpieza, jardinería y vigilancia. Dada la competencia existente, la tarifa bajó a 8 dólares.Los gigantes de Silicon Valley replican que no son responsables de la mano de obra pagada por los subcontratistas para barrer sus vestíbulos de mármol. Los dirigentes sindicales no han vacilado, sin embargo, en presentar la situación de este personal como simbólica de las disparidades flagrantes existentes en la región. “Lo que despertó verdadero interés es la pregunta: ¿Qué hacer con los pobres en una economía en plena expansión?”, resume Mike García, presidente local del sindicato del personal de limpieza. “Esas personas necesitan varios empleos para alimentar a su familia. Y limpian los edificios de patronos riquísimos, que se han vuelto millonarios o multimillonarios de la noche a la mañana, y para los cuales es difícil explicar que sus empleados viven hacinados en garajes que comparten dos o tres familias.”Mike García y Tom Csekey, vicepresidente del sindicato, se empeñaron los últimos diez años en fortalecer la participación sindical de los empleados de limpieza de la región. Actualmente el 75% se ha afiliado al sindicato, frente al 25% de 1990. En 1996 las autoridades de Los Angeles dictaron un decreto que les garantizaba un salario mínimo. En época más reciente el sindicato concentró sus esfuerzos en los problemas de inmigración y el seguro de enfermedad. “Más que en los salarios, nuestra estrategia busca mejorar las condiciones de vida de los trabajadores”, explica Csekey. “Se dice a las empresas: ‘esas personas trabajan dentro de vuestros muros; tenéis una responsabilidad frente a ellas’.” Ante el coro de protestas, en las que se confundieron las voces de otros sindicatos, de obispos y de políticos, los dirigentes de Genentech (biotecnología) y de Pacific Bell (telecomunicaciones) terminaron por aceptar esa responsabilidad.14 horas diariasEn junio, sin declararse en huelga, el sindicato logró más conquistas que nunca hasta esa época. Se otorgó a los empleados un aumento anual de 8%: su remuneración por hora pasará en los próximos tres años de 7,64 o 8,04 dólares a 9,64 o 10,04 dólares, según el condado. Sin embargo, eso no les permitirá dejar sus garajes convertidos en viviendas, ya que en la región una casita puede costar hasta 750.000 dólares. Tras haber batallado en la bahía de San Francisco y en Los Angeles, donde sus adherentes se declararon en huelga en abril del 2000, el sindicato se concentró en la situación del personal de Sacramento. Negoció los contratos de tal modo que expiran al mismo tiempo en todas partes, dentro de tres años. En toda California, 14.000 empleados de limpieza podrán entonces coordinar su acción.Sin embargo, gran parte de los trabajadores de Silicon Valley sigue sin organizarse, ya sea mano de obra barata o personal de las start-up de Internet, que laboran catorce horas diarias y acampan en sus despachos. En las cadenas de montaje de circuitos electrónicos, con bajo nivel de sindicación, los trabajadores de origen asiático vacilan en afiliarse debido a la fragilidad de su condición de inmigrantes. A la inversa, la tradición mexicana de acción colectiva resiste bien entre el personal de limpieza, cuyos miembros, en buena medida, son también indocumentados. “Saben muy bien que nuestra fuerza reside en nuestra capacidad para actuar unidos”, estima García. “Sobreviviremos organizándonos como una familia.”García quisiera hacer causa común con las clases medias, cuya situación es cada vez más precaria. Tiene la impresión de que la huelga contribuyó a contrarrestar el clima de xenofobia que se instauró en California en 1994, con motivo de una campaña hostil a la inmigración. “Ahora la gente mira los inmigrantes con otros ojos, como trabajadores esforzados que tratan de salir adelante”, afirma.Marianne Steeg, la directora de personal del Consejo del Empleo de South Bay, estima que esta huelga puso la cuestión del “contrato social” en el primer lugar dentro de las prioridades regionales, sustituyendo los problemas de vivienda, de transporte y de salud para todos. “Los profesores, los bomberos, el personal de salud, todos esos empleados que ya no disponen de los recursos necesarios para vivir aquí no se identifican con la clase media acomodada sino más bien con los trabajadores desfavorecidos”, explica Steeg. Y añade que la huelga afectó seriamente al prestigio de las sociedades de alta tecnología: “Ya no pueden sostener que la prosperidad de Silicon Valley es sinónimo de prosperidad para todos.”
Los genios pobres de Silicon Valey
Algunos de los inventores de tecnologías populares de hoy no tienen hogar ni trabajo estable.
En el viejo y destartalado bus Chevy de un amigo, estacionado debajo de una autopista que cruza esta ciudad de Silicon Valley, John Draper almorzó recientemente las sobras que le había regalado un supermercado.
Draper, de 63 años y con pocos dientes, es una figura legendaria en la región. Hace 25 años personificó la despreocupada y pícara cultura que dio origen a la revolución tecnológica.
Décadas después de que Draper se diera a conocer por sus habilidades para ingresar ilegalmente a las redes telefónicas (asegura que en su día llegó a hablar con el presidente de entonces, Richard Nixon), Silicon Valley ha crecido y madurado.
Los pioneros con los que trabajó Draper, incluyendo a Steve Jobs de Apple Inc., se han convertido en acaudalados miembros del sistema. En cambio, Draper vive al margen de este mundo de riqueza, todavía luchando por hacerse un hueco en la escena de los negocios.
Draper no es el único en esta situación. Forma parte de una comunidad “fuera del sistema” que, al carecer de trabajo estable y hogar, intercambia sus habilidades por comida y servicios.
Steve Inness, de 47 años, ayudó a desarrollar la tecnología celular de pantallas táctiles. En los últimos años ha vivido en los pisos y sofás de sus empleadores y la última vez que fue visto estaba haciendo autostop en el desierto a las afueras de Las Vegas. Roy Kaylor, de 68 años, construyó uno de los primeros autos eléctricos a principios de los 70. Hoy vive en un remolque sin electricidad. El amigo con el que Draper almorzó, Dave Bengel, de 61 años, trabajó para varias compañías de Silicon Valley pero tampoco tiene más techo que su viejo bus.
Un extenso reportaje que la revista Esquire dedicó a Draper en 1971 por sus técnicas de piratería de sistemas telefónicos llamaron la atención de Steve Wozniak, cofundador de Apple, quien lo contrató en 1977. Draper diseñó para la compañía un aparato que podía identificar las señales y líneas telefónicas y hacer llamadas gratuitas. Esta tecnología sería usada después para los menús telefónicos activados por tonos, el correo de voz y otros propósitos. Pero nunca se llevó bien con el otro cofundador, Steve Jobs. “John era un poco extraño y Jobs se sentía mejor manteniéndose alejado de él”, dice Wozniak. Jobs no hizo comentarios al respecto.
Sin embargo, sus llamadas ilegales le valieron varios arrestos y temporadas en la cárcel. Durante uno de sus episodios en prisión, Draper diseñó el procesador de texto EasyWriter. En 1979, recibió permiso para asistir a una feria informática en San Francisco, donde el programa fue todo un éxito.
Apple lo usó como su primer procesador de texto y cuando IBM lanzó su primer PC, escogió EasyWriter por encima de la competencia ofrecida por otros programadores, entre ellos unjoven Bill Gates.
Pese a su éxito, fueron los distribuidores quienes se hicieron ricos con EasyWriter, sacando una versión propia que dio lugar a una demanda que se resolvió en los tribunales. Draper recibió una indemnización.
En los 90, la historia se repitió. Pese a que Draper postuló a variospuestos de trabajo, muchas compañías se negaban a contratar a alguien con antecedentes penales.
Oportunidades con Apple y la NASA fueron y vinieron, recuerda Draper. Cuando comenzó el auge de Internet en Silicon Valley, Draper desarrolló equipos de seguridad para Internet y fundó una compañía. Algunos clientes se mostraron interesados, pero la empresa se hundió cuando uno de sus socios huyó con buena parte del dinero de los inversionistas, explica Draper.
Los amigos de Draper de la época del EasyWriter temen que se le esté acabando el tiempo. Encontrar trabajo es ahora más difícil ya que las compañías están subcontratando el trabajo de programación a mercados laborales más baratos. Sus contemporáneos que alcanzaron la fama y la fortuna dicen que han tratado de ayudarlo a lo largo de los años. Wozniak le regaló hace poco una nueva computadora Apple Powerbook.
También lo ayudó con sus cuentas legales. Wozniak cree que el problema de Draper es que sus habilidades se limitan a la tecnología y no incluyen conseguir acuerdos de negocios o fundar compañías. “No fue un hombre que creara su propia empresa o que se asociara con las compañías que aparecieron entonces”, explica el ex ejecutivo de Apple.
“Sin embargo, John es uno de los tipos más felices que conozco,sin importar cuál sea su situación”. “Estoy en la lista negra.
Supongo que soy una amenaza permanente a la sociedad”, diceDraper. “Es una lástima porque hay algunas cosas con lasque creo que podría contribuir”, agrega.
POR CHRIS RHOADS
THE WALL STREET JOURNAL
MOUNTAIN VIEW, California
En el viejo y destartalado bus Chevy de un amigo, estacionado debajo de una autopista que cruza esta ciudad de Silicon Valley, John Draper almorzó recientemente las sobras que le había regalado un supermercado.
Draper, de 63 años y con pocos dientes, es una figura legendaria en la región. Hace 25 años personificó la despreocupada y pícara cultura que dio origen a la revolución tecnológica.
Décadas después de que Draper se diera a conocer por sus habilidades para ingresar ilegalmente a las redes telefónicas (asegura que en su día llegó a hablar con el presidente de entonces, Richard Nixon), Silicon Valley ha crecido y madurado.
Los pioneros con los que trabajó Draper, incluyendo a Steve Jobs de Apple Inc., se han convertido en acaudalados miembros del sistema. En cambio, Draper vive al margen de este mundo de riqueza, todavía luchando por hacerse un hueco en la escena de los negocios.
Draper no es el único en esta situación. Forma parte de una comunidad “fuera del sistema” que, al carecer de trabajo estable y hogar, intercambia sus habilidades por comida y servicios.
Steve Inness, de 47 años, ayudó a desarrollar la tecnología celular de pantallas táctiles. En los últimos años ha vivido en los pisos y sofás de sus empleadores y la última vez que fue visto estaba haciendo autostop en el desierto a las afueras de Las Vegas. Roy Kaylor, de 68 años, construyó uno de los primeros autos eléctricos a principios de los 70. Hoy vive en un remolque sin electricidad. El amigo con el que Draper almorzó, Dave Bengel, de 61 años, trabajó para varias compañías de Silicon Valley pero tampoco tiene más techo que su viejo bus.
Un extenso reportaje que la revista Esquire dedicó a Draper en 1971 por sus técnicas de piratería de sistemas telefónicos llamaron la atención de Steve Wozniak, cofundador de Apple, quien lo contrató en 1977. Draper diseñó para la compañía un aparato que podía identificar las señales y líneas telefónicas y hacer llamadas gratuitas. Esta tecnología sería usada después para los menús telefónicos activados por tonos, el correo de voz y otros propósitos. Pero nunca se llevó bien con el otro cofundador, Steve Jobs. “John era un poco extraño y Jobs se sentía mejor manteniéndose alejado de él”, dice Wozniak. Jobs no hizo comentarios al respecto.
Sin embargo, sus llamadas ilegales le valieron varios arrestos y temporadas en la cárcel. Durante uno de sus episodios en prisión, Draper diseñó el procesador de texto EasyWriter. En 1979, recibió permiso para asistir a una feria informática en San Francisco, donde el programa fue todo un éxito.
Apple lo usó como su primer procesador de texto y cuando IBM lanzó su primer PC, escogió EasyWriter por encima de la competencia ofrecida por otros programadores, entre ellos unjoven Bill Gates.
Pese a su éxito, fueron los distribuidores quienes se hicieron ricos con EasyWriter, sacando una versión propia que dio lugar a una demanda que se resolvió en los tribunales. Draper recibió una indemnización.
En los 90, la historia se repitió. Pese a que Draper postuló a variospuestos de trabajo, muchas compañías se negaban a contratar a alguien con antecedentes penales.
Oportunidades con Apple y la NASA fueron y vinieron, recuerda Draper. Cuando comenzó el auge de Internet en Silicon Valley, Draper desarrolló equipos de seguridad para Internet y fundó una compañía. Algunos clientes se mostraron interesados, pero la empresa se hundió cuando uno de sus socios huyó con buena parte del dinero de los inversionistas, explica Draper.
Los amigos de Draper de la época del EasyWriter temen que se le esté acabando el tiempo. Encontrar trabajo es ahora más difícil ya que las compañías están subcontratando el trabajo de programación a mercados laborales más baratos. Sus contemporáneos que alcanzaron la fama y la fortuna dicen que han tratado de ayudarlo a lo largo de los años. Wozniak le regaló hace poco una nueva computadora Apple Powerbook.
También lo ayudó con sus cuentas legales. Wozniak cree que el problema de Draper es que sus habilidades se limitan a la tecnología y no incluyen conseguir acuerdos de negocios o fundar compañías. “No fue un hombre que creara su propia empresa o que se asociara con las compañías que aparecieron entonces”, explica el ex ejecutivo de Apple.
“Sin embargo, John es uno de los tipos más felices que conozco,sin importar cuál sea su situación”. “Estoy en la lista negra.
Supongo que soy una amenaza permanente a la sociedad”, diceDraper. “Es una lástima porque hay algunas cosas con lasque creo que podría contribuir”, agrega.
POR CHRIS RHOADS
THE WALL STREET JOURNAL
MOUNTAIN VIEW, California
Los perdedores tech
Hubo un tiempo en que fueron jóvenes y exitosos y disfrutaban sus días en Silicon Valley, la meca de la tecnología. Tenían fama, dinero y un futuro asegurado. Tres décadas después, viven en las calles, sin techo y desempleados.
Para empezar a ilustrar sus vidas es necesario saber que en la Bahía de San Francisco, Estados Unidos, se concentra la mayor industria tecnológica del mundo. Dentro de un radio de 50 kilómetros, importantes compañías y prestigiosas universidades desarrollan continuamente invenciones. Del Valle de Silicio , llamado así en honor al elemento químico utilizado para producir chips, surgieron personalidades como, por ejemplo, William Hewlett y David Packard, entre muchos otros. Pero la suerte no fue la misma para todos, y mientras algunos afortunados viven hoy en la abundancia, otros pasan sus días rozando la miseria. Es el caso de John Draper, de 63 años, que fue hallado por Chris Rhoads -periodista del The Wall Street Journal- durmiendo en una camioneta prestada. El vehículo estaba estacionado debajo de la autopista que cruza la misma ciudad en la que un día Draper fue una figura reconocida por sus dotes de "piratería" de sistemas telefónicos. Ingenioso y peculiar, llegó a utilizar un silbato que venía de regalo en una promoción de los cereales Capitán Crunch como base de sus experimentos. Modificando el juguete, alcanzó emitir un tono de 2.600 hz. y así, ingresar a las líneas telefónicas. Descubrió el modo de realizar llamadas gratuitas y desde entonces fue apodado Capitán Crunch. Décadas atrás, sus habilidades fueron aprovechadas para inventar los menús telefónicos activados por tonos y el correo de voz. A mediados de los '70 trabajó junto a Steve Jobs y Steve Wozniak, los fundadores de Apple. En 1977, en una de sus varias estadías en la cárcel, Draper diseñó el primer procesador de texto EasyWriter utilizado por Apple. Pero cuando su carrera estaba en ascenso, Draper sintió que la distribución de las ganancias no estaba siendo justa e inició una demanda. Lo indemnizaron, pero esa mancha en su currículum hizo que jamás consiguiera otro trabajo. Se dice que Steve Wozniak es aún amigo de Draper y que en varias oportunidades trató de darle una mano. No se sabe si Wozniak desistió en el intento pero sí que lo definió como a "la persona más feliz que había conocido en su vida".Otro caso similar es el de Steve Inness, de 47 años, que contribuyó en la creación de pantallas táctiles. Según informa el cronista antes citado, fue visto por última vez haciendo "dedo" en una ruta de Las Vegas. Su caso fue comparado por Rhoads con el de Roy Kaylor, de 68 años, que construyó uno de los primeros autos eléctricos en los '70, pero que hoy, lejos de dormir en los laureles, vive en un remolque. Y con el de Dave Bengel, de 61 años, que tuvo su época dorada en Silicon Valley, pero hoy hizo de un colectivo su residencia permanente. Así como hay casos olvidados en Hollywood, también los hay en el valle de silicona. En el marco de una sociedad en la que ser un loser (perdedor) es casi lo peor del mundo, estas grandes promesas que no llegaron a nada constituyen el lado oscuro del exitismo contemporáneo. Por su incapacidad para desarrollar proyectos personales, por ser considerados problemáticos a la hora de reclamar lo que creían les correspondía, o simplemente por elección de vida, no han entrado en las páginas de oro de la historia tech, pero sí en las de los diarios de todo el mundo, que los bautizaron: "los genios pobres de Silicon Valley". Genios novatos a estar atentos.
Por Lucía Bertotto.
De la redacción de Clarín.com
lbertotto@claringlobal.com.ar
Para empezar a ilustrar sus vidas es necesario saber que en la Bahía de San Francisco, Estados Unidos, se concentra la mayor industria tecnológica del mundo. Dentro de un radio de 50 kilómetros, importantes compañías y prestigiosas universidades desarrollan continuamente invenciones. Del Valle de Silicio , llamado así en honor al elemento químico utilizado para producir chips, surgieron personalidades como, por ejemplo, William Hewlett y David Packard, entre muchos otros. Pero la suerte no fue la misma para todos, y mientras algunos afortunados viven hoy en la abundancia, otros pasan sus días rozando la miseria. Es el caso de John Draper, de 63 años, que fue hallado por Chris Rhoads -periodista del The Wall Street Journal- durmiendo en una camioneta prestada. El vehículo estaba estacionado debajo de la autopista que cruza la misma ciudad en la que un día Draper fue una figura reconocida por sus dotes de "piratería" de sistemas telefónicos. Ingenioso y peculiar, llegó a utilizar un silbato que venía de regalo en una promoción de los cereales Capitán Crunch como base de sus experimentos. Modificando el juguete, alcanzó emitir un tono de 2.600 hz. y así, ingresar a las líneas telefónicas. Descubrió el modo de realizar llamadas gratuitas y desde entonces fue apodado Capitán Crunch. Décadas atrás, sus habilidades fueron aprovechadas para inventar los menús telefónicos activados por tonos y el correo de voz. A mediados de los '70 trabajó junto a Steve Jobs y Steve Wozniak, los fundadores de Apple. En 1977, en una de sus varias estadías en la cárcel, Draper diseñó el primer procesador de texto EasyWriter utilizado por Apple. Pero cuando su carrera estaba en ascenso, Draper sintió que la distribución de las ganancias no estaba siendo justa e inició una demanda. Lo indemnizaron, pero esa mancha en su currículum hizo que jamás consiguiera otro trabajo. Se dice que Steve Wozniak es aún amigo de Draper y que en varias oportunidades trató de darle una mano. No se sabe si Wozniak desistió en el intento pero sí que lo definió como a "la persona más feliz que había conocido en su vida".Otro caso similar es el de Steve Inness, de 47 años, que contribuyó en la creación de pantallas táctiles. Según informa el cronista antes citado, fue visto por última vez haciendo "dedo" en una ruta de Las Vegas. Su caso fue comparado por Rhoads con el de Roy Kaylor, de 68 años, que construyó uno de los primeros autos eléctricos en los '70, pero que hoy, lejos de dormir en los laureles, vive en un remolque. Y con el de Dave Bengel, de 61 años, que tuvo su época dorada en Silicon Valley, pero hoy hizo de un colectivo su residencia permanente. Así como hay casos olvidados en Hollywood, también los hay en el valle de silicona. En el marco de una sociedad en la que ser un loser (perdedor) es casi lo peor del mundo, estas grandes promesas que no llegaron a nada constituyen el lado oscuro del exitismo contemporáneo. Por su incapacidad para desarrollar proyectos personales, por ser considerados problemáticos a la hora de reclamar lo que creían les correspondía, o simplemente por elección de vida, no han entrado en las páginas de oro de la historia tech, pero sí en las de los diarios de todo el mundo, que los bautizaron: "los genios pobres de Silicon Valley". Genios novatos a estar atentos.
Por Lucía Bertotto.
De la redacción de Clarín.com
lbertotto@claringlobal.com.ar
Un paseo sobre lo que era silicon valey.
El término Silicon Valley fue acuñado por el periodista Don C. Hoefler en 1971. Silicon (Silicio), alude a la alta concentración de industrias en la zona, relacionadas con los semiconductores y los ordenadores; Valley se refiere al Santa Clara Valley, aunque en la actualidad se podría también aplicar a los alrededores, a ambos lados de la bahía, hacia los que muchas de estas industrias se han expandido.
Durante muchos años de la década de los 70 y 80 se le llamó incorrectamente Silicone (silicona), en la mayoría de los casos por periodistas, antes de que el nombre se hiciera familiar para la cultura americana.
Historia
La ubicación de las industrias de alta tecnología en el valle fue debida en gran medida a dos hombres, William Shockley y Frederick Terman.Terman, profesor de la Universidad de Stanford, consideró que una vasta zona sin utilizar de la tierra de la universidad sería perfecta para el desarrollo inmobiliario y estableció un programa para incentivar a los estudiantes a quedarse allí, proveyéndoles de "capitales arriesgados". Uno de los principales éxitos en la historia del programa fue que logró convencer a ciertos dos estudiantes: William Hewlett y David Packard. Hewlett-Packard llegaría a convertirse en una de las primeras firmas tecnológicas que no estaban directamente relacionadas con la NASA o la Marina estadounidense.
En 1951 el programa fue expandido de nuevo, creando el Standford Industrial Park, una serie de pequeños edificios industriales que eran alquilados a muy bajo coste a compañías técnicas. En 1954, se instituyó The Honors Cooperative Program, hoy conocido como el coop, para permitir a los empleados a jornada completa de las compañías obtener los títulos universitarios estudiando en un régimen de media jornada. Las primeras compañías firmaron acuerdos de cinco años en los cuales establecían que pagarían el doble de la matrícula por cada estudiante para cubrir gastos. Hacia mediados de los 50 la estructura de lo que posteriormente permitiría la creación de "el valle" se encontraba en una etapa ascendente gracias a los esfuerzos de Terman.
Fue en esta atmósfera en la que un antiguo californiano decidió mudarse allí. William Shockley había abandonado Bell Labs en 1953 por un desacuerdo sobre la forma en que se había presentado el transistor al público, ya que debido a intereses de patentes, se relegó su nombre a un segundo plano a favor de los co-inventores John Bardeen y Walter Houser Brattain. Tras divorciarse de su mujer, volvió al Instituto de Tecnología californiano donde había recibido su licenciatura en Ciencias, pero se trasladó a Mountain View para crear el Semiconductor Shockley como parte de Beckman Instruments y vivir más cerca de su anciana madre.
Shockley se propuso mejorar el transistor con un diseño de tres elementos (hoy se le conoce como el diodo de Shockley) que obtendría éxito comercial pero, el diseño era considerablemente más difícil de construir que el "simple" transistor y a medida que el proyecto pasó por dificultades, Shockley se volvió cada vez más paranoico. Exigió que a los empleados se les hicieran pruebas con un detector de mentiras, anunció sus salarios públicamente y, en general, se enemistó con todo el mundo, lo que conllevó a que en 1957, ocho de los ingenieros más dotados, que él mismo había llevado, le abandonaran para formar la compañía Fairchild Semiconductor.
Durante los años siguientes este hecho se repetiría varias veces; a medida que los ingenieros perdían el control de las compañías que crearon, al caer en manos de directivas exteriores las abandonaban para formar sus propias empresas. AMD, Signetics, National Semiconductor e Intel comenzaron como vástagos de Fairchild o, en otros casos, como vástagos de vástagos.
A comienzos de los 70 toda la zona estaba llena de compañías de semiconductores, que abastecían a las compañías de ordenadores abasteciendo estas dos a su vez a las compañías de programación y servicios. El espacio industrial era abundante y el alojamiento aún barato. El crecimiento se vio potenciado por el surgimiento de la industria de capitales arriesgados en Sand Hill Road que fundó Kleiner Perkins en 1972; la disponibilidad de estos capitales estalló tras el éxito de 1,3 billones de dólares por la OPA de Apple Computer en diciembre de 1980.
Haciendo mérito de esta herencia, Silicon Valley es la sede de la cadena de grandes almacenes de alta tecnología Fry's eletronics.
Durante muchos años de la década de los 70 y 80 se le llamó incorrectamente Silicone (silicona), en la mayoría de los casos por periodistas, antes de que el nombre se hiciera familiar para la cultura americana.
Historia
La ubicación de las industrias de alta tecnología en el valle fue debida en gran medida a dos hombres, William Shockley y Frederick Terman.Terman, profesor de la Universidad de Stanford, consideró que una vasta zona sin utilizar de la tierra de la universidad sería perfecta para el desarrollo inmobiliario y estableció un programa para incentivar a los estudiantes a quedarse allí, proveyéndoles de "capitales arriesgados". Uno de los principales éxitos en la historia del programa fue que logró convencer a ciertos dos estudiantes: William Hewlett y David Packard. Hewlett-Packard llegaría a convertirse en una de las primeras firmas tecnológicas que no estaban directamente relacionadas con la NASA o la Marina estadounidense.
En 1951 el programa fue expandido de nuevo, creando el Standford Industrial Park, una serie de pequeños edificios industriales que eran alquilados a muy bajo coste a compañías técnicas. En 1954, se instituyó The Honors Cooperative Program, hoy conocido como el coop, para permitir a los empleados a jornada completa de las compañías obtener los títulos universitarios estudiando en un régimen de media jornada. Las primeras compañías firmaron acuerdos de cinco años en los cuales establecían que pagarían el doble de la matrícula por cada estudiante para cubrir gastos. Hacia mediados de los 50 la estructura de lo que posteriormente permitiría la creación de "el valle" se encontraba en una etapa ascendente gracias a los esfuerzos de Terman.
Fue en esta atmósfera en la que un antiguo californiano decidió mudarse allí. William Shockley había abandonado Bell Labs en 1953 por un desacuerdo sobre la forma en que se había presentado el transistor al público, ya que debido a intereses de patentes, se relegó su nombre a un segundo plano a favor de los co-inventores John Bardeen y Walter Houser Brattain. Tras divorciarse de su mujer, volvió al Instituto de Tecnología californiano donde había recibido su licenciatura en Ciencias, pero se trasladó a Mountain View para crear el Semiconductor Shockley como parte de Beckman Instruments y vivir más cerca de su anciana madre.
Shockley se propuso mejorar el transistor con un diseño de tres elementos (hoy se le conoce como el diodo de Shockley) que obtendría éxito comercial pero, el diseño era considerablemente más difícil de construir que el "simple" transistor y a medida que el proyecto pasó por dificultades, Shockley se volvió cada vez más paranoico. Exigió que a los empleados se les hicieran pruebas con un detector de mentiras, anunció sus salarios públicamente y, en general, se enemistó con todo el mundo, lo que conllevó a que en 1957, ocho de los ingenieros más dotados, que él mismo había llevado, le abandonaran para formar la compañía Fairchild Semiconductor.
Durante los años siguientes este hecho se repetiría varias veces; a medida que los ingenieros perdían el control de las compañías que crearon, al caer en manos de directivas exteriores las abandonaban para formar sus propias empresas. AMD, Signetics, National Semiconductor e Intel comenzaron como vástagos de Fairchild o, en otros casos, como vástagos de vástagos.
A comienzos de los 70 toda la zona estaba llena de compañías de semiconductores, que abastecían a las compañías de ordenadores abasteciendo estas dos a su vez a las compañías de programación y servicios. El espacio industrial era abundante y el alojamiento aún barato. El crecimiento se vio potenciado por el surgimiento de la industria de capitales arriesgados en Sand Hill Road que fundó Kleiner Perkins en 1972; la disponibilidad de estos capitales estalló tras el éxito de 1,3 billones de dólares por la OPA de Apple Computer en diciembre de 1980.
Haciendo mérito de esta herencia, Silicon Valley es la sede de la cadena de grandes almacenes de alta tecnología Fry's eletronics.
Un paseo por google, hoy
EL FENÓMENO GOOGLE O ´LA CONTRASEÑA DEL SIGLO XXI´. UNA CRÓNICA SOBRE EL CAMPUS DE SILICON VALLEY¿QUÉ HAY EN LAS ENTRAÑAS DE LA HERRAMIENTA DE BÚSQUEDA NÚMERO UNO DE LA RED? ¿CUÁL ES EL SECRETO DE ESA PÁGINA BLANCA, MINIMALISTA, QUE SE CONVIRTIÓ EN EL MEJOR AMIGO DEL INTERNAUTA Y FACTURA 10 MIL MILLONES DE DÓLARES AL AÑO?
Googleplex es el cerebro del buscador número uno de Internet: un centro de poder que factura 10.000 millones de dólares anuales y donde no hay horarios, los empleados andan en monopatín y el secretismo es norma. “¿Qué hay dentro de la mente de un googler?”, pregunta uno de los ingenieros. Sus compañeros responden: “Ilusión. Sorpresa. Cambio. Indiferencia. Un plan B. Más ilusión”. Las opiniones aparecen en un “tablero de ideas”, las decenas de pizarras en Googleplex, sede de Google en California. Reflejan ideas, ilusiones, bromas e inquietudes de 3000 cerebros detrás del nombre más importante de la red. Son los ingenieros informáticos más brillantes, los que más dinero ganan, mejor comen, los que más se divierten. Pero son también los que más tardaron en conseguir su empleo (tuvieron que pasar hasta ocho entrevistas) y los que más sufren la presión de innovar. Google parece querer ostentar el record mundial en lanzamiento de productos, así que exige tener el cerebro en marcha en todo momento: en los baños hay ejercicios matemáticos. Ni siquiera allí se deja de pensar.Google contrata a unas cien personas a la semana, para alimentar la maquinaria que más rápido creció en la historia: sus ingresos aumentaron un 437% en cinco años, desde los 200 mil dólares que facturaba en 1999 hasta los más de 961 millones de 2003. Dan Farber, editor de Cnet, explica: “Google experimenta un hipercrecimiento. Es la evolución natural de una empresa que tiene un éxito constante, el liderazgo en el mercado más dinámico del mundo y la absoluta creencia de que puede tener éxito en todo lo que intente”. Google trabaja en 112 países, pero el corazón –o el cerebro– está en Mountain View, en Silicon Valley. Googleplex no es una ciudad ni un parque tecnológico. Es un conjunto de edificios que los googlers recorren a pie, en bicicleta o monopatín. El campus está a una hora en tren de San Francisco y a un tiempo indefinido en auto, así que, para que sus empleados aprovechen productivamente los embotellamientos, Google puso buses gratuitos que tienen acceso inalámbrico a Internet para que los ingenieros pueden trabajar en su laptop.Dicen que Google sirve las mejores comidas de Silicon Valley, cortesía de su primer cocinero, Charlie Ayers, antiguo chef de Grateful Dead. Según explica Ayers en el libro Google, de David A. Vise, los fundadores Larry Page y Sergey Brin querían que sus trabajadores no perdieran tiempo al salir de la empresa para comer, así que pidieron que las comidas fueran sanas, variadas y sabrosas. Hay una cocina en cada planta de cada edificio, con bebidas, fruta y tentempiés, gratis. Y hay once cafeterías, entre ellas una de comida orgánica, donde todo lo que se consume fue cultivado allí. Es parte de su declaración culinaria de intenciones, que luce en las paredes: la comida será fresca, se usarán distribuidores locales y se animará la creatividad de los cocineros.Google tiene otra declaración de intenciones: organizar la información y hacerla accesible desde cualquier lugar. Puede parecer simple, pero la frase resume la estrategia del buscador, que atiende unos mil millones de peticiones al día. Es la idea que llevó a dos jóvenes universitarios a montar un buscador que funcionara de verdad. Louis Monier, creador de Altavista, trabaja para su antigua rival. Y explica: “Buscar es una actividad central en Internet, está en su origen. Pero buscar es un término muy simple para describir una actividad muy complicada”. Póngase que un internauta introduce la palabra “Saturn” en su buscador. Espera que sepa discernir si se habla de un planeta o un modelo de autos, si busca comprar o vender, si quiere documentos o imágenes. Antes de Google, los buscadores se limitaban a organizar los resultados por el número de apariciones de la palabra en una página, y no por la importancia de ésta. Los fundadores investigaron cómo convertir la relevancia de una web en un algoritmo. Brin y Page decidieron que el modo de determinar si una página era relevante para una búsqueda era premiar el número de veces que era enlazada por otra. Es probable, seguía el razonamiento, que los artículos que hablan del Saturn contengan enlaces a la página de la compañía, así que ésa es la más importante para el usuario. Fue la primera vez que un buscador introducía relevancia social además de conceptos tecnológicos.Brin y Page convirtieron su idea en la patente 6.285.999 y, fanáticos de las matemáticas, dedicaron su nombre al número que representa un 1 seguido por 100 ceros, aunque lo deletrearon mal (es googol en vez de google). Cuando se dieron cuenta, la idea ya era un éxito. El buscador funcionaba a la perfección y la página era blanca, limpia. Se cargaba a toda velocidad, en unos tiempos en que la red andaba en carreta. Prescindía de publicidad (sólo después insertó anuncios, separados de la información) y funcionaba muy bien. Era una idea de ingenieros hecha para ingenieros, cuyo secreto es que era simple y potente. Miguel Cuesta, que edita desde hace cuatro años un blog dedicado a Google (http://google. dirson.com), explica: “No fue necesario ni un centavo para darlo a conocer. El boca a boca fue la única herramienta de marketing y la garantía de éxito”. Ese éxito se tradujo en 380 millones de usuarios al mes, 9000 millones de dólares en ventas y un valor en Bolsa de 145.000 millones. Google gana su dinero gracias a los anunciantes que compran palabras en el buscador. Así, por ejemplo, si un internauta introduce la palabra “auto” en Google, verá los “enlaces patrocinados”. Las empresas que se anuncian pujaron por esa palabra, lo que significa que el precio de cada una de ellas es variable.Marissa Mayer, vicepresidenta, explica el funcionamiento dibujando un triángulo. Cuenta que la organización de la mayor parte de las empresas modernas procede del mundo industrial, de las líneas de ensamblaje, donde alguien supervisaba el trabajo de otro. Es una organización piramidal, donde cada empleado realiza un trabajo individual que es supervisado por otro trabajador, que a su vez es supervisado por un gerente, y así hasta llegar al presidente. Google, asegura, funciona más bien como una red, donde los equipos, las responsabilidades y los papeles de cada trabajador fluyen y cambian sin parar. “La jerarquía es completamente plana”, asegura Hugo Fierro, un ingeniero español de 24 años que trabaja en la sede de Nueva York. “Tenés acceso a todo el mundo, incluidos los fundadores.”La forma en la que Google intenta fluir se llama “Regla del 70-20-10”. Es la manera en la que los empleados distribuyen su tiempo de trabajo. El 70% deben dedicarlo al negocio principal, las búsquedas: Google aún debe el 99% de sus ventas a los anuncios. En la búsqueda de los nuevos productos con los que Google alimenta el mercado, los ingenieros pueden dedicar el 20% de su tiempo. Así surgió, por ejemplo, Google News, que localiza noticias, o G-mail, el correo electrónico. El 10% restante del tiempo puede usarse en desarrollar cualquier idea, por muy extravagante o absurda que parezca. Como, por ejemplo, construir el esqueleto de un Tiranosaurius rex en uno de los jardines del campus. Con este reparto Google quiere fomentar la creatividad de sus ingenieros. Los informáticos son gente especial: pueden olvidarse de comer, de dormir o de buscar novia si el trabajo les satisface. Pero muchas empresas de Silicon Valley fueron creadas por ingenieros frustrados por un trabajo poco innovador.A los trabajadores no les gusta contar cuánto ganan, aunque confiesan que están bien pagos, y tampoco quieren hablar de los billares, los masajes, las pelotas gigantes, los juguetes de Lego, los monopatines o las lámparas de lava. La empresa parece un gigantesco hogar, con sofás en cada esquina, comida y bebida en cada mesa, perros y fiestas. No hay horarios de trabajo y pueden vestir como les parezca. Los viernes se celebra el TGIF o thank god it’s Friday (“gracias a Dios es viernes”), y todos se reúnen para cantar o comer. Google es flexible, pero también exigente. No se contrata a cualquiera: un ingeniero con años de experiencia puede ser descartado porque sus notas de la universidad no son muy brillantes. El proceso de selección incluye media docena de entrevistas personales y complejos cuestionarios para demostrar que, además de los más brillantes, son sociables, pueden trabajar en grupo y tienen intereses lejos de la PC. El trabajo es duro: uno de los principios incluye ofrecer al usuario, siempre, más de lo que espera. Es la innovación hasta la paranoia. “Los fundadores explican que, en cualquier momento, un par de pibes pueden crear en un garaje, como hicieron ellos, una herramienta parecida o mejor”, dice Cuesta. Las pesadillas no las protagoniza Bill Gates, sino un par de estudiantes con una laptop.La empresa crece sin parar. Realiza búsquedas sobre 8000 millones de webs y más de 800 millones de imágenes. El año pasado, sus ventas crecieron un 70% y su plantilla, un 18%. Y ya no sólo es una de las marcas más reconocidas del mundo (junto a Coca Cola y Apple), sino que su nombre aparece en el diccionario Webster como sinónimo de “buscar”. Pero los empleados creen que la compañía mantiene un espíritu modesto. “Esta empresa es lo suficientemente grande para influir en la sociedad, pero aún se siente pequeña por dentro”, opina Deep Nishar, encargado de desarrollar el negocio en los celulares. ¿Cómo de grande o pequeña? Para ser una empresa enamorada de los números, Google tiene alergia a develarlos. Al visitar Mountain View hay que hacerlo acompañado por alguien de relaciones públicas que señala lo que se puede fotografiar y saber. ¿Cuántos empleados trabajan en Mountain View? “No podemos decirlo”. ¿Cuántos edificios hay aquí? “Decenas”. ¿Cuántos empleados hay en total? “Unos 10.000”. ¿Cuánto factura Google en los móviles? “No develamos esas cifras”. ¿Cuánta gente trabaja en el buscador? “No develamos esas cifras”. El secretismo es otra de sus señas de identidad y los ingenieros comulgan con ello al punto de negarse a decir en qué trabajan. La compañía asegura que ésta es sólo una manera de no dar pistas a sus competidores y que, al fin, y al cabo, es una empresa “diferente”.Pero Google sabe que su tamaño e influencia crecen al ritmo del temor a que abuse de ellos. Y ése es “su principal talón de Aquiles”, según Cuesta. Su decisión de desembarcar en China aceptando la censura gubernamental, o su manejo de los datos privados de los usuarios, suscitaron quejas y críticas. “Google sabe que corre el peligro de que el público deje de verla como el amigo que ayuda a buscar, y entienda el riesgo de que exista una sola empresa que pretende poner en orden toda la información mundial”, dice Cuesta. Según Dan Farber, “al día de hoy, Google no manifiesta un deseo para controlar el ciberespacio, pero está llegando a una posición donde podría abusar de ese poder”.“¿Cuál es el plan maestro de Google?”, se pregunta un ingeniero en otro tablón de ideas. La compañía está obsesionada por hacer accesible la información; artículos periodísticos, libros, fotografías, películas, series y programas de radio. En un futuro las búsquedas incluirán páginas, documentos e imágenes de lo buscado en la misma página, y serán personalizadas. Claro que, para ello, habrá que confiar a Google muchos más datos de los que maneja ahora. Y si se confía en la frase de Voltaire que asegura que a una persona se la conoce más por sus preguntas que por sus respuestas, “Google descifró el enigma insondable de los negocios y de la cultura humana”, dice John Batelle, autor de Buscar. Analizando los millones de búsquedas que recibe cada día, dice, ésta es la compañía que sabe “qué es lo que quiere el mundo”. Para los googlers que escribieron en la pizarra, el plan maestro para dominar el mundo es aún más aterrador: “Contratar a Bill Gates, y después despedirlo. Después contratar a Donald Trump, y despedirlo también. Y después contratar a Paris Hilton”.
Googleplex es el cerebro del buscador número uno de Internet: un centro de poder que factura 10.000 millones de dólares anuales y donde no hay horarios, los empleados andan en monopatín y el secretismo es norma. “¿Qué hay dentro de la mente de un googler?”, pregunta uno de los ingenieros. Sus compañeros responden: “Ilusión. Sorpresa. Cambio. Indiferencia. Un plan B. Más ilusión”. Las opiniones aparecen en un “tablero de ideas”, las decenas de pizarras en Googleplex, sede de Google en California. Reflejan ideas, ilusiones, bromas e inquietudes de 3000 cerebros detrás del nombre más importante de la red. Son los ingenieros informáticos más brillantes, los que más dinero ganan, mejor comen, los que más se divierten. Pero son también los que más tardaron en conseguir su empleo (tuvieron que pasar hasta ocho entrevistas) y los que más sufren la presión de innovar. Google parece querer ostentar el record mundial en lanzamiento de productos, así que exige tener el cerebro en marcha en todo momento: en los baños hay ejercicios matemáticos. Ni siquiera allí se deja de pensar.Google contrata a unas cien personas a la semana, para alimentar la maquinaria que más rápido creció en la historia: sus ingresos aumentaron un 437% en cinco años, desde los 200 mil dólares que facturaba en 1999 hasta los más de 961 millones de 2003. Dan Farber, editor de Cnet, explica: “Google experimenta un hipercrecimiento. Es la evolución natural de una empresa que tiene un éxito constante, el liderazgo en el mercado más dinámico del mundo y la absoluta creencia de que puede tener éxito en todo lo que intente”. Google trabaja en 112 países, pero el corazón –o el cerebro– está en Mountain View, en Silicon Valley. Googleplex no es una ciudad ni un parque tecnológico. Es un conjunto de edificios que los googlers recorren a pie, en bicicleta o monopatín. El campus está a una hora en tren de San Francisco y a un tiempo indefinido en auto, así que, para que sus empleados aprovechen productivamente los embotellamientos, Google puso buses gratuitos que tienen acceso inalámbrico a Internet para que los ingenieros pueden trabajar en su laptop.Dicen que Google sirve las mejores comidas de Silicon Valley, cortesía de su primer cocinero, Charlie Ayers, antiguo chef de Grateful Dead. Según explica Ayers en el libro Google, de David A. Vise, los fundadores Larry Page y Sergey Brin querían que sus trabajadores no perdieran tiempo al salir de la empresa para comer, así que pidieron que las comidas fueran sanas, variadas y sabrosas. Hay una cocina en cada planta de cada edificio, con bebidas, fruta y tentempiés, gratis. Y hay once cafeterías, entre ellas una de comida orgánica, donde todo lo que se consume fue cultivado allí. Es parte de su declaración culinaria de intenciones, que luce en las paredes: la comida será fresca, se usarán distribuidores locales y se animará la creatividad de los cocineros.Google tiene otra declaración de intenciones: organizar la información y hacerla accesible desde cualquier lugar. Puede parecer simple, pero la frase resume la estrategia del buscador, que atiende unos mil millones de peticiones al día. Es la idea que llevó a dos jóvenes universitarios a montar un buscador que funcionara de verdad. Louis Monier, creador de Altavista, trabaja para su antigua rival. Y explica: “Buscar es una actividad central en Internet, está en su origen. Pero buscar es un término muy simple para describir una actividad muy complicada”. Póngase que un internauta introduce la palabra “Saturn” en su buscador. Espera que sepa discernir si se habla de un planeta o un modelo de autos, si busca comprar o vender, si quiere documentos o imágenes. Antes de Google, los buscadores se limitaban a organizar los resultados por el número de apariciones de la palabra en una página, y no por la importancia de ésta. Los fundadores investigaron cómo convertir la relevancia de una web en un algoritmo. Brin y Page decidieron que el modo de determinar si una página era relevante para una búsqueda era premiar el número de veces que era enlazada por otra. Es probable, seguía el razonamiento, que los artículos que hablan del Saturn contengan enlaces a la página de la compañía, así que ésa es la más importante para el usuario. Fue la primera vez que un buscador introducía relevancia social además de conceptos tecnológicos.Brin y Page convirtieron su idea en la patente 6.285.999 y, fanáticos de las matemáticas, dedicaron su nombre al número que representa un 1 seguido por 100 ceros, aunque lo deletrearon mal (es googol en vez de google). Cuando se dieron cuenta, la idea ya era un éxito. El buscador funcionaba a la perfección y la página era blanca, limpia. Se cargaba a toda velocidad, en unos tiempos en que la red andaba en carreta. Prescindía de publicidad (sólo después insertó anuncios, separados de la información) y funcionaba muy bien. Era una idea de ingenieros hecha para ingenieros, cuyo secreto es que era simple y potente. Miguel Cuesta, que edita desde hace cuatro años un blog dedicado a Google (http://google. dirson.com), explica: “No fue necesario ni un centavo para darlo a conocer. El boca a boca fue la única herramienta de marketing y la garantía de éxito”. Ese éxito se tradujo en 380 millones de usuarios al mes, 9000 millones de dólares en ventas y un valor en Bolsa de 145.000 millones. Google gana su dinero gracias a los anunciantes que compran palabras en el buscador. Así, por ejemplo, si un internauta introduce la palabra “auto” en Google, verá los “enlaces patrocinados”. Las empresas que se anuncian pujaron por esa palabra, lo que significa que el precio de cada una de ellas es variable.Marissa Mayer, vicepresidenta, explica el funcionamiento dibujando un triángulo. Cuenta que la organización de la mayor parte de las empresas modernas procede del mundo industrial, de las líneas de ensamblaje, donde alguien supervisaba el trabajo de otro. Es una organización piramidal, donde cada empleado realiza un trabajo individual que es supervisado por otro trabajador, que a su vez es supervisado por un gerente, y así hasta llegar al presidente. Google, asegura, funciona más bien como una red, donde los equipos, las responsabilidades y los papeles de cada trabajador fluyen y cambian sin parar. “La jerarquía es completamente plana”, asegura Hugo Fierro, un ingeniero español de 24 años que trabaja en la sede de Nueva York. “Tenés acceso a todo el mundo, incluidos los fundadores.”La forma en la que Google intenta fluir se llama “Regla del 70-20-10”. Es la manera en la que los empleados distribuyen su tiempo de trabajo. El 70% deben dedicarlo al negocio principal, las búsquedas: Google aún debe el 99% de sus ventas a los anuncios. En la búsqueda de los nuevos productos con los que Google alimenta el mercado, los ingenieros pueden dedicar el 20% de su tiempo. Así surgió, por ejemplo, Google News, que localiza noticias, o G-mail, el correo electrónico. El 10% restante del tiempo puede usarse en desarrollar cualquier idea, por muy extravagante o absurda que parezca. Como, por ejemplo, construir el esqueleto de un Tiranosaurius rex en uno de los jardines del campus. Con este reparto Google quiere fomentar la creatividad de sus ingenieros. Los informáticos son gente especial: pueden olvidarse de comer, de dormir o de buscar novia si el trabajo les satisface. Pero muchas empresas de Silicon Valley fueron creadas por ingenieros frustrados por un trabajo poco innovador.A los trabajadores no les gusta contar cuánto ganan, aunque confiesan que están bien pagos, y tampoco quieren hablar de los billares, los masajes, las pelotas gigantes, los juguetes de Lego, los monopatines o las lámparas de lava. La empresa parece un gigantesco hogar, con sofás en cada esquina, comida y bebida en cada mesa, perros y fiestas. No hay horarios de trabajo y pueden vestir como les parezca. Los viernes se celebra el TGIF o thank god it’s Friday (“gracias a Dios es viernes”), y todos se reúnen para cantar o comer. Google es flexible, pero también exigente. No se contrata a cualquiera: un ingeniero con años de experiencia puede ser descartado porque sus notas de la universidad no son muy brillantes. El proceso de selección incluye media docena de entrevistas personales y complejos cuestionarios para demostrar que, además de los más brillantes, son sociables, pueden trabajar en grupo y tienen intereses lejos de la PC. El trabajo es duro: uno de los principios incluye ofrecer al usuario, siempre, más de lo que espera. Es la innovación hasta la paranoia. “Los fundadores explican que, en cualquier momento, un par de pibes pueden crear en un garaje, como hicieron ellos, una herramienta parecida o mejor”, dice Cuesta. Las pesadillas no las protagoniza Bill Gates, sino un par de estudiantes con una laptop.La empresa crece sin parar. Realiza búsquedas sobre 8000 millones de webs y más de 800 millones de imágenes. El año pasado, sus ventas crecieron un 70% y su plantilla, un 18%. Y ya no sólo es una de las marcas más reconocidas del mundo (junto a Coca Cola y Apple), sino que su nombre aparece en el diccionario Webster como sinónimo de “buscar”. Pero los empleados creen que la compañía mantiene un espíritu modesto. “Esta empresa es lo suficientemente grande para influir en la sociedad, pero aún se siente pequeña por dentro”, opina Deep Nishar, encargado de desarrollar el negocio en los celulares. ¿Cómo de grande o pequeña? Para ser una empresa enamorada de los números, Google tiene alergia a develarlos. Al visitar Mountain View hay que hacerlo acompañado por alguien de relaciones públicas que señala lo que se puede fotografiar y saber. ¿Cuántos empleados trabajan en Mountain View? “No podemos decirlo”. ¿Cuántos edificios hay aquí? “Decenas”. ¿Cuántos empleados hay en total? “Unos 10.000”. ¿Cuánto factura Google en los móviles? “No develamos esas cifras”. ¿Cuánta gente trabaja en el buscador? “No develamos esas cifras”. El secretismo es otra de sus señas de identidad y los ingenieros comulgan con ello al punto de negarse a decir en qué trabajan. La compañía asegura que ésta es sólo una manera de no dar pistas a sus competidores y que, al fin, y al cabo, es una empresa “diferente”.Pero Google sabe que su tamaño e influencia crecen al ritmo del temor a que abuse de ellos. Y ése es “su principal talón de Aquiles”, según Cuesta. Su decisión de desembarcar en China aceptando la censura gubernamental, o su manejo de los datos privados de los usuarios, suscitaron quejas y críticas. “Google sabe que corre el peligro de que el público deje de verla como el amigo que ayuda a buscar, y entienda el riesgo de que exista una sola empresa que pretende poner en orden toda la información mundial”, dice Cuesta. Según Dan Farber, “al día de hoy, Google no manifiesta un deseo para controlar el ciberespacio, pero está llegando a una posición donde podría abusar de ese poder”.“¿Cuál es el plan maestro de Google?”, se pregunta un ingeniero en otro tablón de ideas. La compañía está obsesionada por hacer accesible la información; artículos periodísticos, libros, fotografías, películas, series y programas de radio. En un futuro las búsquedas incluirán páginas, documentos e imágenes de lo buscado en la misma página, y serán personalizadas. Claro que, para ello, habrá que confiar a Google muchos más datos de los que maneja ahora. Y si se confía en la frase de Voltaire que asegura que a una persona se la conoce más por sus preguntas que por sus respuestas, “Google descifró el enigma insondable de los negocios y de la cultura humana”, dice John Batelle, autor de Buscar. Analizando los millones de búsquedas que recibe cada día, dice, ésta es la compañía que sabe “qué es lo que quiere el mundo”. Para los googlers que escribieron en la pizarra, el plan maestro para dominar el mundo es aún más aterrador: “Contratar a Bill Gates, y después despedirlo. Después contratar a Donald Trump, y despedirlo también. Y después contratar a Paris Hilton”.
El Silicon Valley no levanta cabeza: sólo los contratos con el Gobierno pueden salvarlo
Por tercer año consecutivo, las cifras del famoso valle californiano, meca de la tecnología, marcha cuesta abajo. Su última esperanza es trabajar para el Gobierno, que está invirtiendo millones en seguridad.
En 2002, a casi dos años después del comienzo de la crisis del sector tecnológico y el consecuente desplome de las compañías de Internet, el famoso Silicon Valley de California, Estados Unidos, sigue sin remontar vuelo. No ha pasado tanto tiempo desde que se lo consideraba poco menos que el centro del universo, la meca desde la que unos pocos genios con salarios astronómicos marcarían durante décadas el rumbo de la innovación y de la economía. Sin embargo, esta temporada, por segundo año consecutivo, el valle ha tratado con escaso éxito de reinventarse a sí mismo, recuperar su proverbial espíritu de innovación y ofrecer alternativas a los desempleados que se mudan a otras ciudades o que, simplemente, buscan salir del paso apelando a las alternativas más estrambóticas.Como ejemplo tope de los nuevos “rebusque” vale el de la firma Geekmaids (www.geekmaids.com), que ofrece “mantener el hogar en orden”, lo que no solo incluye el lavado y planchado de ropa, la limpieza a fondo y el arreglo del jardín, sino, también, el cambio del sistema operativo de todas las computadoras de la casa. Otros ex empleados del sector tecnología recurren a variantes más tradicionales, como la hotelería, la gastronomía y, en algunos casos extremos, hasta la caridad. Razones no les faltan: Silicon Valley está entrando en su tercer año consecutivo de turbulencias económicas con el agravante de que no se avizoran cambios y la ansiedad galopante ha reemplazado, al parecer, para siempre, a la confianza incombustible que hasta hace poco ostentaban sus vecinos. Según cifras oficiales, en diciembre de 2000, la tasa de desocupación en el condado de Santa Clara, corazón del Silicon Valley, ascendía al 1,3 por ciento. En octubre de 2002, había crecido hasta alcanzar el 8 por ciento. Y, aunque no hay sondeos que lo confirmen, se estima que sigue en aumento. De hecho, la crisis se nota en todas partes, y no porque vivir en el famoso valle californiano sea más duro que hacerlo en cualquier otra parte, sino porque los que se están cayendo, caen desde más arriba. Muchos restaurantes han cerrado, y otros han cambiado sus cartas sibaritas por otras más accesibles. Las oficinas vacías son mayoría y, en la prensa local, las historias de ex empleados que se han decidido cambiar completamente sus vidas, son cosa de todos los días. Hay, también, quien se alegra por el colapso del valle. El “boom” de Internet trajo consigo astronómicas cotizaciones inmobiliarias y unos niveles de ostentación y derroche sin precedentes, en muchos casos, de parte de jóvenes arrogantes recién salidos de la universidad. En su libro “La burbuja de Internet”, Michael Perkins señala que, en el resto de los EE.UU., campea la idea de que, en cierto modo, el Silicon Valley “tienen lo que se merece”. La región está acostumbrada a los altibajos de la economía, pero este bajón supera lo previsto. No por nada en las tiendas de coches se amontonan los vehículos de lujo de segunda mano que supieron pertenecer a ex ejecutivos hoy venidos a menos. Para algunos, esto es un episodio más que forzará la búsqueda de alternativas. Lo malo es que, cuando el valle empezaba a encontrar variantes, muchas grandes empresas tecnológicas con fuertes posiciones en el área, como Agilent, Advanced Micro Devices, Applied Materials o Sun Microsystems volvieron a anunciar despidos masivos. Las compañías que aún resisten tienen sus esperanzas cifradas en hacer negocios con el Gobierno federal, posibilidad que se ha multiplicado con la aparición en escena del ministerio de Seguridad Nacional, creado tras los atentados del 11 de septiembre de 2001. Esto implica que el valle, históricamente crítico del partido republicano, ya no le hace asco a nada. Y se muestra dispuesto, incluso, a ceder posiciones en la defensa de uno de sus máximos bastiones: el derecho a la privacidad.Fuente: EFE
En 2002, a casi dos años después del comienzo de la crisis del sector tecnológico y el consecuente desplome de las compañías de Internet, el famoso Silicon Valley de California, Estados Unidos, sigue sin remontar vuelo. No ha pasado tanto tiempo desde que se lo consideraba poco menos que el centro del universo, la meca desde la que unos pocos genios con salarios astronómicos marcarían durante décadas el rumbo de la innovación y de la economía. Sin embargo, esta temporada, por segundo año consecutivo, el valle ha tratado con escaso éxito de reinventarse a sí mismo, recuperar su proverbial espíritu de innovación y ofrecer alternativas a los desempleados que se mudan a otras ciudades o que, simplemente, buscan salir del paso apelando a las alternativas más estrambóticas.Como ejemplo tope de los nuevos “rebusque” vale el de la firma Geekmaids (www.geekmaids.com), que ofrece “mantener el hogar en orden”, lo que no solo incluye el lavado y planchado de ropa, la limpieza a fondo y el arreglo del jardín, sino, también, el cambio del sistema operativo de todas las computadoras de la casa. Otros ex empleados del sector tecnología recurren a variantes más tradicionales, como la hotelería, la gastronomía y, en algunos casos extremos, hasta la caridad. Razones no les faltan: Silicon Valley está entrando en su tercer año consecutivo de turbulencias económicas con el agravante de que no se avizoran cambios y la ansiedad galopante ha reemplazado, al parecer, para siempre, a la confianza incombustible que hasta hace poco ostentaban sus vecinos. Según cifras oficiales, en diciembre de 2000, la tasa de desocupación en el condado de Santa Clara, corazón del Silicon Valley, ascendía al 1,3 por ciento. En octubre de 2002, había crecido hasta alcanzar el 8 por ciento. Y, aunque no hay sondeos que lo confirmen, se estima que sigue en aumento. De hecho, la crisis se nota en todas partes, y no porque vivir en el famoso valle californiano sea más duro que hacerlo en cualquier otra parte, sino porque los que se están cayendo, caen desde más arriba. Muchos restaurantes han cerrado, y otros han cambiado sus cartas sibaritas por otras más accesibles. Las oficinas vacías son mayoría y, en la prensa local, las historias de ex empleados que se han decidido cambiar completamente sus vidas, son cosa de todos los días. Hay, también, quien se alegra por el colapso del valle. El “boom” de Internet trajo consigo astronómicas cotizaciones inmobiliarias y unos niveles de ostentación y derroche sin precedentes, en muchos casos, de parte de jóvenes arrogantes recién salidos de la universidad. En su libro “La burbuja de Internet”, Michael Perkins señala que, en el resto de los EE.UU., campea la idea de que, en cierto modo, el Silicon Valley “tienen lo que se merece”. La región está acostumbrada a los altibajos de la economía, pero este bajón supera lo previsto. No por nada en las tiendas de coches se amontonan los vehículos de lujo de segunda mano que supieron pertenecer a ex ejecutivos hoy venidos a menos. Para algunos, esto es un episodio más que forzará la búsqueda de alternativas. Lo malo es que, cuando el valle empezaba a encontrar variantes, muchas grandes empresas tecnológicas con fuertes posiciones en el área, como Agilent, Advanced Micro Devices, Applied Materials o Sun Microsystems volvieron a anunciar despidos masivos. Las compañías que aún resisten tienen sus esperanzas cifradas en hacer negocios con el Gobierno federal, posibilidad que se ha multiplicado con la aparición en escena del ministerio de Seguridad Nacional, creado tras los atentados del 11 de septiembre de 2001. Esto implica que el valle, históricamente crítico del partido republicano, ya no le hace asco a nada. Y se muestra dispuesto, incluso, a ceder posiciones en la defensa de uno de sus máximos bastiones: el derecho a la privacidad.Fuente: EFE
Alarma en Sillicon Valley: El empleo tecnológico se desplaza a la India y otros países en desarrollo
Silicon Valley, el valle californiano cuna de las empresas de tecnología e internet, puede ver pronto cómo uno de cada seis empleos cualificados se esfuma a países como la India, el porcentaje más elevado del país.
El "outsourcing", la contratación de determinados trabajos o servicios a otros países, está en boca de todos en una región que se esfuerza por mantener su lugar en la cúspide desde la que lideró el "boom" de internet, a finales del siglo pasado.
El fenómeno, por supuesto, no es nuevo. Pero a diferencia de las transferencias del pasado, cuando los empleos afectados se encontraban en el sector manufacturero, en este caso se trata de trabajos altamente cualificados, como programadores de software.
Y así, los habitantes del valle observan con alarma cómo el porcentaje de empleos transferidos a India o Pakistán (uno de cada seis) es el más elevado del país (uno de cada diez es la media nacional), según un estudio reciente de la Universidad de Berkeley.
Es difícil encontrar una empresa que no exporte trabajos en su afán por reducir costes y ahorrarse los abultados salarios en Silicon Valley, donde los precios son un 47 por ciento más elevados que en el resto del país.
Hewlett-Packard, una de las compañías más emblemáticas de la zona desde que arrancó en un garaje de Palo Alto, en el corazón del valle, tiene una plantilla de 8.000 personas en la India. Cisco, líder mundial en equipos de red, con sede en San José, emplea a 600 personas en aquel país.
Mientras Oracle, el gigante de las bases de datos, ha doblado su plantilla en la India desde 2002, y ahora emplea a 4.200 personas en este país, según los datos del "San Francisco Chronicle".
Nadie sabe a ciencia cierta cuántos trabajos se han exportado ya, y las estimaciones varían en dependencia de la fuente consultada.
Forrester Research, una consultora especializada en tecnología, estima que el número de empleos transferidos a otros países a finales de 2002 era de 300.000 en todo el país.
La consultora predice que para 2015 se alcanzarán los 3,3 millones, una cifra que pone los pelos de punta en Silicon Valley, que perdió unos 202.000 puestos de trabajo desde el segundo trimestre de 2001, cuando la región vivía un gran "boom" económico impulsado por las empresas de internet, hasta mediados de 2003.
Además de los programadores, los investigadores de Berkeley elaboraron una lista de 37 ocupaciones que podrían convertirse, si no lo son ya, en objeto de exportación.
En la lista se encuentran los técnicos radiólogos (los que interpretan las radiografías), o los administrativos que procesan las querellas de las compañías de seguros. La lista podría incluir a todos los trabajos que se hacen a través de internet y que no requieren contacto social.
"Cuando puedes contratar a personas con talento por un 20 por ciento menos", señala Carol Bartz, presidenta de la firma de software Autodesk, "no se trata de enarbolar la bandera de EEUU, se trata de hacer lo correcto para la compañía".
Sin embargo, cada vez más economistas critican la obsesión de las empresas para reducir costes y prevén un pronto final a esta tendencia.
El asunto, objeto de debate en un año de elecciones, llegó la semana pasada al Senado estadounidense, que aprobó una medida para prohibir a las compañías con contratos federales que exporten trabajos fuera del país.
En Silicon Valley, el fenómeno se vive con gran preocupación. A lo largo de las tres últimas décadas, el corazón de la tecnología de EEUU se ha volcado sucesivamente en la industriamilitar, la de los semiconductores, ordenadores personales, microprocesadores y, por último, el comercio electrónico e internet. Ahora, muchos creen que la industria biomédica (la que combina el software con la biotecnología), que salió más o menos ilesa de la crisis que se produjo cuando estalló la "burbuja" internet, podría tomar las riendas de esta recuperación. Pero todo son conjeturas.
El "outsourcing", la contratación de determinados trabajos o servicios a otros países, está en boca de todos en una región que se esfuerza por mantener su lugar en la cúspide desde la que lideró el "boom" de internet, a finales del siglo pasado.
El fenómeno, por supuesto, no es nuevo. Pero a diferencia de las transferencias del pasado, cuando los empleos afectados se encontraban en el sector manufacturero, en este caso se trata de trabajos altamente cualificados, como programadores de software.
Y así, los habitantes del valle observan con alarma cómo el porcentaje de empleos transferidos a India o Pakistán (uno de cada seis) es el más elevado del país (uno de cada diez es la media nacional), según un estudio reciente de la Universidad de Berkeley.
Es difícil encontrar una empresa que no exporte trabajos en su afán por reducir costes y ahorrarse los abultados salarios en Silicon Valley, donde los precios son un 47 por ciento más elevados que en el resto del país.
Hewlett-Packard, una de las compañías más emblemáticas de la zona desde que arrancó en un garaje de Palo Alto, en el corazón del valle, tiene una plantilla de 8.000 personas en la India. Cisco, líder mundial en equipos de red, con sede en San José, emplea a 600 personas en aquel país.
Mientras Oracle, el gigante de las bases de datos, ha doblado su plantilla en la India desde 2002, y ahora emplea a 4.200 personas en este país, según los datos del "San Francisco Chronicle".
Nadie sabe a ciencia cierta cuántos trabajos se han exportado ya, y las estimaciones varían en dependencia de la fuente consultada.
Forrester Research, una consultora especializada en tecnología, estima que el número de empleos transferidos a otros países a finales de 2002 era de 300.000 en todo el país.
La consultora predice que para 2015 se alcanzarán los 3,3 millones, una cifra que pone los pelos de punta en Silicon Valley, que perdió unos 202.000 puestos de trabajo desde el segundo trimestre de 2001, cuando la región vivía un gran "boom" económico impulsado por las empresas de internet, hasta mediados de 2003.
Además de los programadores, los investigadores de Berkeley elaboraron una lista de 37 ocupaciones que podrían convertirse, si no lo son ya, en objeto de exportación.
En la lista se encuentran los técnicos radiólogos (los que interpretan las radiografías), o los administrativos que procesan las querellas de las compañías de seguros. La lista podría incluir a todos los trabajos que se hacen a través de internet y que no requieren contacto social.
"Cuando puedes contratar a personas con talento por un 20 por ciento menos", señala Carol Bartz, presidenta de la firma de software Autodesk, "no se trata de enarbolar la bandera de EEUU, se trata de hacer lo correcto para la compañía".
Sin embargo, cada vez más economistas critican la obsesión de las empresas para reducir costes y prevén un pronto final a esta tendencia.
El asunto, objeto de debate en un año de elecciones, llegó la semana pasada al Senado estadounidense, que aprobó una medida para prohibir a las compañías con contratos federales que exporten trabajos fuera del país.
En Silicon Valley, el fenómeno se vive con gran preocupación. A lo largo de las tres últimas décadas, el corazón de la tecnología de EEUU se ha volcado sucesivamente en la industriamilitar, la de los semiconductores, ordenadores personales, microprocesadores y, por último, el comercio electrónico e internet. Ahora, muchos creen que la industria biomédica (la que combina el software con la biotecnología), que salió más o menos ilesa de la crisis que se produjo cuando estalló la "burbuja" internet, podría tomar las riendas de esta recuperación. Pero todo son conjeturas.
Slow Life
Los movimientos
“antiprisas” y los restaurantes de comida lenta no son la solución a los problemas de estrés y al frenético ritmo de vida “El ritmo de los acontecimientos es hoy tan acelerado, que, a menos que aprendamos a prever el mañana, no podremos mantenernos en contacto con la actualidad”, Dean Rusk, político estadounidense (1909-1994).
Nuestra sociedad se caracteriza por la rapidez del cambio y del incesante
crecimiento tecnológico. Vivimos sumergidos en la sociedad del nanosegundo, donde el reloj se ha convertido en un complemento imprescindible. Nos alimentamos de segundos. Al salir de casa para ir a trabajar miramos la hora y contamos los segundos que nos hacen falta para llegar al parking con el ascensor, poner la llave en el contacto,
abrir la puerta con el mando a distancia, subir la rampa, un segundo
para mirar que no pase ningún peatón, 20 segundos en el semáforo...
y cuando el de delante tarda un segundo más de lo previsto en
arrancar... ¡piiip! ¡bocinazo!
Las consecuencias no son baratas. Nacen nuevas enfermedades: la
gripe del yuppie, hoy en día llamada fatiga crónica, detectada en personas
de entre 20 y 40 años con alto grado de estrés laboral, y que
termina por reducir la capacidad de trabajo del individuo en un 50%.
El “síndrome de la felicidad aplazada” (deferred happiness syndrome),
que sufre el 40% de las personas de países desarrollados, se caracteriza
por la angustia de no tener tiempo para cumplir con las obligaciones,
con lo que el individuo pospone ocio y descanso.
Además, como es lógico, el frenético ritmo de vida crea nuevos negocios
enfocados a los individuos “sin tiempo que perder”, y llegamos a
absurdos como el azúcar soluble, para no malgastar tiempo removiendo
con la cucharilla.
Ya en su época, Charles Chaplin reprodujo en la película Tiempos
Modernos la preocupación, del empresario en ese caso, por encontrar
el modo de que sus trabajadores trabajasen de la manera más
eficiente (que no eficaz). Para ello contrataba a varios científicos que
tenían como meta desarrollar una máquina que diera de comer al
trabajador. Si bien es verdad que las condiciones en las que se trabaja
actualmente son mucho mejores que las de aquella época, y que los
11 Revista de Antiguos Alumnos del IEEM empresarios cuidan las diferentes motivaciones de su equipo, la preocupación por optimizar el tiempo
no ha cesado.
Fruto de ello ha nacido un nuevo movimiento que, consciente del ritmo a contrarreloj en el que vivimos, ha reaccionado en su contra. Es el movimiento “antiprisas”, fundado en Roma en 1986 como respuesta a la implementación de un restaurante de comida rápida en la Plaza de España, y que ya cuenta con 65.000 miembros en 42 países. Tomaron el nombre de Slow food abogando al placer de comer saboreando. Más adelante vieron que comer despacio no era suficiente y crearon un nuevo concepto de ciudad: las Slow cities. El logotipo de estas 32 villas italianas es un caracol conduciendo un automóvil, y sus principales características son:
la prohibición de circular a más de 20 km/h, la creación de más espacios con grandes zonas verdes para pasear, la eliminación de antiestéticos carteles publicitarios, la fundación de Slow schools (escuelas sin timbres, con una enseñanza sin competencia, sin masificación y con horarios flexibles para adecuarse a las necesidades de los alumnos), entre otras. Esas villas se inspeccionan anualmente para comprobar que siguen mereciendo su título de Slow.
Han surgido otras asociaciones, como la Sociedad para la desaceleración del tiempo (“Un tiempo para todo, y todo en su tiempo correcto”); la Fundación por un Largo Ahora (The Long Now Foundation); la española Asociación para la Liberación del Tiempo y de su Ordenamiento; la de Carl Honoré, periodista “ex adicto a la prisa”, llamada Take back your time (Recupera tu tiempo), que desde hace cuatro años celebra la Conferencia del tiempo y hace propuestas
tales como la del año pasado al Congreso de los Estados Unidos: la instauración del 24 de octubre
como el Día oficial sin relojes.
No es el único efecto rebote a nuestra sociedad nanosegundista: sólo hemos de pasearnos por las
calles de nuestra ciudad y ver la reciente aparición de Spas (centros de relajación mediante terapias y masajes) o la moda en alza de técnicas de meditación oriental como el yoga o el taichi, “para relajar cuerpo y mente”.
La slow life puede ser atractiva, pero también puede constituir un debilitamiento de la mente y de la capacidad operativa de la persona. Sin un mínimo de estrés, el ser humano tiende a “acomodarse”, ya que no se desencadena la motivación necesaria que impulsa a iniciar una actividad. Además, su planteamiento de no ejercer presiones sobre el individuo
crea personas sin caparazón, débiles ante las situaciones difíciles y poco habituadas al liderazgo.
Consciente de ello, la empresa, como sociedad formada por un conjunto de personas, debe encontrar un punto de equilibrio de “sin prisas pero sin pausas”, y ayudar a su equipo a entrar también en él (ya sea dando soporte psíquico o con talleres sobre
organización, etc.). De esta manera, el valor añadido de la empresa se incrementará gracias al buen ambiente de trabajo y, como consecuencia, también aumentará el rendimiento del negocio.
(Referencia: FERNÁNDEZ, Vicente y MELADO, Asunción. Se acabó la prisa. Llega la slow life, la cultura de ir despacio. QUO, nº 109, 2004, pp. 56-62).
De Revista Nuevas Tendencias, Nº 56, octubre de 2004,
Universidad de Navarra.
:: Por Pili Munné ::
“antiprisas” y los restaurantes de comida lenta no son la solución a los problemas de estrés y al frenético ritmo de vida “El ritmo de los acontecimientos es hoy tan acelerado, que, a menos que aprendamos a prever el mañana, no podremos mantenernos en contacto con la actualidad”, Dean Rusk, político estadounidense (1909-1994).
Nuestra sociedad se caracteriza por la rapidez del cambio y del incesante
crecimiento tecnológico. Vivimos sumergidos en la sociedad del nanosegundo, donde el reloj se ha convertido en un complemento imprescindible. Nos alimentamos de segundos. Al salir de casa para ir a trabajar miramos la hora y contamos los segundos que nos hacen falta para llegar al parking con el ascensor, poner la llave en el contacto,
abrir la puerta con el mando a distancia, subir la rampa, un segundo
para mirar que no pase ningún peatón, 20 segundos en el semáforo...
y cuando el de delante tarda un segundo más de lo previsto en
arrancar... ¡piiip! ¡bocinazo!
Las consecuencias no son baratas. Nacen nuevas enfermedades: la
gripe del yuppie, hoy en día llamada fatiga crónica, detectada en personas
de entre 20 y 40 años con alto grado de estrés laboral, y que
termina por reducir la capacidad de trabajo del individuo en un 50%.
El “síndrome de la felicidad aplazada” (deferred happiness syndrome),
que sufre el 40% de las personas de países desarrollados, se caracteriza
por la angustia de no tener tiempo para cumplir con las obligaciones,
con lo que el individuo pospone ocio y descanso.
Además, como es lógico, el frenético ritmo de vida crea nuevos negocios
enfocados a los individuos “sin tiempo que perder”, y llegamos a
absurdos como el azúcar soluble, para no malgastar tiempo removiendo
con la cucharilla.
Ya en su época, Charles Chaplin reprodujo en la película Tiempos
Modernos la preocupación, del empresario en ese caso, por encontrar
el modo de que sus trabajadores trabajasen de la manera más
eficiente (que no eficaz). Para ello contrataba a varios científicos que
tenían como meta desarrollar una máquina que diera de comer al
trabajador. Si bien es verdad que las condiciones en las que se trabaja
actualmente son mucho mejores que las de aquella época, y que los
11 Revista de Antiguos Alumnos del IEEM empresarios cuidan las diferentes motivaciones de su equipo, la preocupación por optimizar el tiempo
no ha cesado.
Fruto de ello ha nacido un nuevo movimiento que, consciente del ritmo a contrarreloj en el que vivimos, ha reaccionado en su contra. Es el movimiento “antiprisas”, fundado en Roma en 1986 como respuesta a la implementación de un restaurante de comida rápida en la Plaza de España, y que ya cuenta con 65.000 miembros en 42 países. Tomaron el nombre de Slow food abogando al placer de comer saboreando. Más adelante vieron que comer despacio no era suficiente y crearon un nuevo concepto de ciudad: las Slow cities. El logotipo de estas 32 villas italianas es un caracol conduciendo un automóvil, y sus principales características son:
la prohibición de circular a más de 20 km/h, la creación de más espacios con grandes zonas verdes para pasear, la eliminación de antiestéticos carteles publicitarios, la fundación de Slow schools (escuelas sin timbres, con una enseñanza sin competencia, sin masificación y con horarios flexibles para adecuarse a las necesidades de los alumnos), entre otras. Esas villas se inspeccionan anualmente para comprobar que siguen mereciendo su título de Slow.
Han surgido otras asociaciones, como la Sociedad para la desaceleración del tiempo (“Un tiempo para todo, y todo en su tiempo correcto”); la Fundación por un Largo Ahora (The Long Now Foundation); la española Asociación para la Liberación del Tiempo y de su Ordenamiento; la de Carl Honoré, periodista “ex adicto a la prisa”, llamada Take back your time (Recupera tu tiempo), que desde hace cuatro años celebra la Conferencia del tiempo y hace propuestas
tales como la del año pasado al Congreso de los Estados Unidos: la instauración del 24 de octubre
como el Día oficial sin relojes.
No es el único efecto rebote a nuestra sociedad nanosegundista: sólo hemos de pasearnos por las
calles de nuestra ciudad y ver la reciente aparición de Spas (centros de relajación mediante terapias y masajes) o la moda en alza de técnicas de meditación oriental como el yoga o el taichi, “para relajar cuerpo y mente”.
La slow life puede ser atractiva, pero también puede constituir un debilitamiento de la mente y de la capacidad operativa de la persona. Sin un mínimo de estrés, el ser humano tiende a “acomodarse”, ya que no se desencadena la motivación necesaria que impulsa a iniciar una actividad. Además, su planteamiento de no ejercer presiones sobre el individuo
crea personas sin caparazón, débiles ante las situaciones difíciles y poco habituadas al liderazgo.
Consciente de ello, la empresa, como sociedad formada por un conjunto de personas, debe encontrar un punto de equilibrio de “sin prisas pero sin pausas”, y ayudar a su equipo a entrar también en él (ya sea dando soporte psíquico o con talleres sobre
organización, etc.). De esta manera, el valor añadido de la empresa se incrementará gracias al buen ambiente de trabajo y, como consecuencia, también aumentará el rendimiento del negocio.
(Referencia: FERNÁNDEZ, Vicente y MELADO, Asunción. Se acabó la prisa. Llega la slow life, la cultura de ir despacio. QUO, nº 109, 2004, pp. 56-62).
De Revista Nuevas Tendencias, Nº 56, octubre de 2004,
Universidad de Navarra.
:: Por Pili Munné ::
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